如何辅佐年轻CEO一起成长?

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人无完人。创业公司的年轻CEO们(不超过30岁),很可能有一些旁观者非常清楚的劣势,但同时,大家又会觉得他有些非常牛的优点,这时,如何理性的去磨合、协作呢?需要分辨出,哪些素质是最核心的,一定要关注提高,哪些是无伤大雅的,可以阶段性忽略。

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一、最核心的素质

1、正直+主见+坚韧+心胸。创业过程中,一定会遇到各种困境,有这四样,才有可能带领兄弟们突破重围。其中,正直,不仅是一种品德,还是一种功德和福报

2、成长性。即使开始有非常明显的各种缺陷,没关系,只要成长性好,很快就非常牛的。据说滴滴打车的程维,就是成长上百倍的典型。还比如我们CEO,隔一段时间,大家就会发现他变了。

3、有个隐性因素是,你们之间的缘分怎么样?缘分不好,即使他再牛,最终也会不欢而散。怎么知道你们缘分好不好呢?心很静的人,才能感受的到(没有可操作的标准);不过,需要注意的是,一见钟情,有时反而是业缘。

二、阶段性的非必须素质

1、情商和智商。在创业前期,有其中一样优秀就ok了;但中期(B轮-C轮),就不能有太明显的短板,或者至少能用合适的人来补齐短板;后期,必须自己成长起来。

2、远见。这个很难得,特别是年轻人。(我们CEO就有,得到很多人赞许)

三、提升团队战斗力的3个关键点

直白的说,CEO的高度决定了公司的高度。在A轮时,还能凭CEO一己之力撑起局面,但面临B轮时,困难更大、团队人数更多,很容易陷入“看得到机会,但就是做不好”的怪圈,这时需要做好3个关键点

1、目标清晰。

  • 一定要量化。如何量化?可参考这里:管理的最低要求
  • 判断目标是否清晰的标准:员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?
  • 但是,我要极力强调的是,量化只是方法(便于员工开展工作和评估绩效),一定不是目的(A,不能当成“产品有没验证成功”的标准,不便当成绩效考核的KPI;B,量化目标,应该可以中途调整,不是死的;C,最终公司或项目的成败,需要由最懂的人来判断,比如CEO。就像@纯银 说的,“优秀的产品从根源上来自核心团队在这个领域独特的理解与想象,他的直觉与品位,武断与偏执。”详见不可靠的数字不可靠的数字·续
  • 一定要聚焦。即使长期目标不明确,这可以接受,但一定不能发散的去布置任务,而应该根据量化目标来拆分(倒推)task

2、让合适的人来负责一块事情

  • 这个人需要思路清晰、主动负责、能力胜任。特别是,如果思路不清晰的话,一定会事倍功半的。
  • 如果没有合适的人,最好自己上,同时尽全力去找。如果希望不成熟的人尽快成长,除非给超过3个月的时间,否则不可能“又快又好”,因为如纯银所说,直接经验秒了间接经验至少10倍,且极难转化。如果霸王硬上弓,也会事倍功半的。

3、激励团队

  • 一定要规则清晰、透明、可预期不论是期权还是薪酬
  • 有期权的人,在时间期限内,能被一定程度的激励。
  • 薪酬方面,很多创业公司是不输BAT的,那就没问题;但如果比行业平均水平低,也可以,就更需要考虑相关的“用户体验”了。比如别让人觉得“低于预期”,以及需要有画饼、鼓励方面的关怀,特别是公司成长停滞的时候(这时一鼓作气,再而衰,三而竭”了)。
  • CEO很有内在驱动力,很好,但不能奢望其他人也有这种“疯狂”(激情)95%以上的人是很普通的,没有那么大的成就欲、自控力、责任心,但他们有自己的女朋友(甚至小孩)、需要care自己的身体、需要有生活和休息(互联网创业不是重复劳动,放松反而是创意和效率的源泉)。应该争取让员工的目标,成为公司目标的一部分,这样更现实;而不是梦想。

Ps:我们CEO具备开始提到的3个核心素质,是大家的幸运。

#专栏作家#

hanniman,人人都是产品经理专栏作家,前腾讯、现创业公司PM;专注于人工智能领域的产品化研究,关注人机交互(特别是语音交互)在手机、机器人、智能汽车、智能家居、AR/VR等前沿场景的可行性和产品体验;擅长对创业团队管理、个人成长提出实战型的建议方案;知乎/简书/微博帐号,均为hanniman。

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