产品经理:产品新人如何聊出“印象分”?

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对于产品经理来说,“软实力”同“硬实力”一样十分重要。作为一枚产品新人,如何能给人留下“软实力”印象分呢?

产品经理求职中,如何体现“软实力”?在公司内部沟通中,如何通过“聊”获得印象分?

这篇集中讲解这些问题,教产品新人如何在沟通中抓住5个方面的印象分:

  1. “有能力”的印象分:沟通讲背景;
  2. “有逻辑”的印象分:方案讲问题;
  3. “有想法”的印象分:判断讲原因;
  4. “组织协调”的印象分:填补Gap;
  5. “独当一面”的印象分:聊新需求;

产品经理的工作,既需要“硬实力”,也需要“软实力”。“硬实力”是“会”与“不会”的区别,靠学习获得,比如模型、工具。“软实力”是“能”与“不能”,靠练习获得,就比如我们这次要探讨的沟通。

硬实力的产出容易衡量,优秀的产品、合理的设计、深刻的分析,都是硬实力的产物。而沟通则没有特别明显的产出物,获得则是抽象的印象分。

独立设计一款产品或者一整套方案的机会非常稀少,但工作中总有磕磕绊绊,需要软实力来解决。从歧义这种小问题,到方案细节中的取舍,到新需求的提出等等。

能处理好这些大大小小的问题,就能获得更多印象加分,在众人中获得更多脱颖而出的机会。

一、“有能力”的印象分:沟通讲背景

沟通协调中经常会碰见上来就提问题的,让人不知道怎么回答才好。比如,突然问起很久没人提起的事情,或者那些与提问者或被提问者的工作职责都关系不大的事情,再或者是一再询问已经反复沟通过的内容。

脾气好一点的,可能会配合的给出答案;大多数人会直接反问“为什么”;而脾气不好的,可能就直接以情绪解决了。冲突的责任划分都是次要的,关键在于给周围的人留下了不会处理问题的印象。

尤其是在掌握情况或者寻求帮助的过程中,最忌讳不讲背景而直接提问。对方不知道问题怎么来的,不知道其中的厉害关系,自然很可能回答不到点上,也意识不到问题的严重性。

如果发现对方的回答或者反馈与预期不一致,首先再次强调事情的背景是什么,为什么会发展到目前的地步,如果采取了不当的措施未来可能有什么后果等等。讲完再次与对方确认之前的反馈或者答复是否妥当,有没有更好的。

二、“有逻辑”的印象分:方案讲问题

给出的方案到底是解决什么问题的?这其实也是“讲背景”的具体体现之一。尤其在具体落地过程中,要时刻明确自己要解决的问题是什么,并以此作为整个方案的支撑点。

胡乱提方案,甚至已经偏离了最初要解决的问题,却还在不断提方案,给人的印象就是“做事没有逻辑”。

更好的方案,通常都来自于对问题更深入的理解。所以,更不能错过这个展示“问题剖析能力”的好机会。

比如,你的方案解决的是好看、好用还是好卖,这是不同层次的方案。但就算是最高级的方案,如果不讲明针对的问题,也可能看起来“是个垃圾”而被砍掉。

比如,在给别人讲解产品的时候,优先讲解用户面临的问题,再把产品作为方案讲出来;产品的各部分也都对应了更细节、更具体的问题,讲功能之前先讲问题。

许多文案、营销和销售的课程经常会讲这一点,这是能“把事讲明白”的重要一步。

再讲个反例:很多Axure的学习课程,实在是既讲歪了,也讲复杂了。最根本的问题在于:只讲“做”,不讲“改”。一份制作不合理的原型,可能看上去确实很精美,可是一旦需要修改,砸进去一两天的人力成本都算少的。这就与实际的工作场景严重违背。结果画法(方案)学了不少,工作(问题)里却用不上。

三、“有想法”的印象分:判断讲原因

工作中总会有这样的情况:由于种种原因,不得不在几种方案之中做选择。如果摆在面前的几条路已经十分清晰了,再讲些天马行空的方案还讲不出道理,就不是“有想法”的印象了,反而是“不靠谱”的感觉。

这个时候最该做的就是判断,并讲出选择的原因。按钮颜色也好,元素位置也罢,选一个并讲明理由就好。盲目提出新的方案,反而不如给出选择的理由,更能给周围的人启发。

当然,这个理由也不是随随便便的理由,需要比表面理解再深入一层。

比如,为什么选择与竞品一致的方案?不是因为“大家都这么做啊”,而是因为“类似的场景中试错风险更小”;为什么选择从没做过的方案?不是因为“试试看嘛”,而是因为“环境中的关键因素已经变了”;为什么有些问题你没有考虑?不是因为“这些问题以后再说”,而是因为“别的问题会带来更严重的后果,必须优先解决”。

能讲出有点深度的原因,至少说明在思考,而不是没头脑的乱工作。这就能留下“有想法”的印象。

四、“组织协调”的印象分:填补Gap

1. 长期目标与短期目标之间的Gap

典型问题,是用户体验(长期)与业务盈利(短期)的冲突问题。不管在什么职场平台上,这类问题都会引起热议,并且永远得不到结论。其实,这是一个需要“软硬兼施”的问题,既要“想明白”,也要“讲明白”。

在硬实力方面,需要计划短期目标对长期目标的阻碍和支持。

比如,短期盈利的方案在什么条件下会损害用户体验?损害到什么程度?用户可承受的范围又是多少?是什么因素导致了必须优先选择业务盈利?在长期中,这种因素会如何变化?什么时候能回到用户体验的主线上来?

而在软实力方面,沟通短期任务,需要带上长期目标,这种沟通也经常被叫做“画饼”。长期目标给短期任务提供了边界和底线,也提供了执行上的“安全感”。

比如,从长期看要实现用户体验需要成本支撑,目前是进行原始积累阶段,在明年的某个时候能强有力的支撑用户体验大幅上升。

而安排长期任务则要带上短期节点。如果你有独立负责一个产品或项目规划的好机会,一定别忘了在讲解方案的时候讲出执行的计划,这才是一个完整的方案,才不会给人留下“只会空想不会落地”的印象。

比如我们要全面改善用户体验,首先是持续收集用户反馈,之后在xxx时间点上线灰度测试,重点评价xxx方面的改善……

同时也能让合作方参与进来,不会听完了不知道要做什么。比如我们需要客服和用户研究团队的支持,人力大约xxx人,工作量是每天xxx次回访,询问xxx个问题。

2. 管理与执行之间的Gap

典型问题是组织利益与个人利益的冲突问题。在别人“为个人利益而战”的时候,大谈组织利益一定是讲不通的,只会得到“跟我有什么关系”的结果。

这需要把组织利益拆分到个人身上,比如业务发展对于个人认可的帮助,复杂功能的实现对于个人能力的提升等等。

当然,这里边还需要一点硬实力,不同的人关注的利益点也不同,在与人沟通时,需要照顾到这种差异。

通常这样的Gap问题,都是十分尖锐的组织问题,并且已经与概念中的“产品工作”已经有一些距离了,也会让很多同学陷入“工作不如意”、“做事费劲”的心态当中。但这也是从执行向管理发展的必经之路。

五、“独当一面”的印象分:聊新需求

新需求一定是好事吗?那可不一定。这里的新需求,不仅是“从0到1”的新需求,还包括在产品已经落地之后又出现的新需求。

这些新需求可能是原有需求的拓展和延续,也可能与现有情况格格不入。新需求聊不好,就变成了“传话筒”;而聊好了,就能获得一个“独当一面”的印象分。

在沟通这种问题时,正好与我们第一部分讲到的内容有关,我们在沟通时要讲的,也是我们在提问时要问的。这里再拓展一点——场景。问场景,逃不过“5W1H”相关的内容:

  • Who:谁要用?是不是我们的目标用户?……
  • What:用什么?哪些是必须有的,哪些是可有可无的?……
  • Why:为什么要用?有没有现有的替代方案?是不能用还是不好用?原因是什么?……
  • When:什么时候用?是不是高频需求?……
  • Where:在哪里用?我们的产品中还是在其他产品中?通过什么方式交换信息?……
  • How:使用流程是什么?每个步骤的输入和输出是什么?……

在进入实际设计阶段之前,整套场景问下来,其实要解决一个ROI的问题——新需求带来的成本投入和产出是什么?这是对于新需求评估的一个根本立足点。

根据评估,我们就可以在落地方案上,向更高ROI的方向引导了:

  1. ROI足够高,可以考虑开发新模块;
  2. ROI一般,可以考虑改造原模块,兼容新问题;
  3. ROI较低,利用原模块,解决问题的其中一部分,剩余部分再深入调研;
  4. ROI很低,通常是没有明确真正问题的表现,需要再详细询问上面的问题,或者选择更直接的调研方式——去现场。

 

本文由 @御豪同学 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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