东东推荐：做产品如果可以每一段时间做一个阶段性的总结，可以对反思提高自己，从中找到自己有待提高的地方，看看本文作者是怎样做产品的阶段性总结的

在当前公司主要做了三件事：

基于公司的现状和产品的现状，现阶段，将产品团队定义为产品设计组，每个人负责一个产品，从产品策划、产品设计到产品运营，这是一个理想状态，当前的重心主要是产品策划和产品设计，随着用户的不断累积，产品运营就要提上日程，当然在产品策划阶段也是考虑到产品运营方面的事宜，但是很粗的，不会很细。

做产品的核心任务就是从用户需求出发的产品设计，并确保UI和开发按照需求设计如期实现产品。

产品团队解决了三个问题：产品从哪里来、产品怎么做出来、产品要走向哪里。

2、规范产品设计流程

这里面有个插曲：当我接手该部门的某个产品时，竟然找不到产品需求文档，只有零散的原型和用户手册，更要命的是，该部门和开发部们在财务上是独立核算的，直白来讲就是，我部门设计出来的产品要让开发部门进行开发，是需要付钱给开发部门的。当我面对这样一种情况时，我就很揪心。不再是我熟悉的扁平结构，而是部门间利益纠葛的复杂关系。具体到互联网产品的设计流程，在我进来时几乎是一张白纸，在公司内部接触到都是传统软件开发模式。

看似一个通用的流程，在我实际推行的过程中，遇到了各种限制和阻碍，为了梳理和走通这个流程，我拿一个产品整整走了大半年时间。在这期间，曾出现领导对我们所做事情的不理解：“你产品设计主要是做什么的？！”、“你设计完，就没事了吧！”，整个公司基本没有评审、跟进、并行的概念。

关于评审：基本上每个环节都是需要评审的，出市场需求文档时，需要评审；产品原型设计和需求文档，需要评审；出UI时，需要评审；前端基本完工时，需要评审；产品测试完，需要验收，评审贯穿整个产品设计流程，是为了确保走的每一步都是相关方认同的。评审的节奏：产品内部过一次，相关方过一次，领导过一次；评审环节对PM的要求：开放的心态，巧妙的说服，合理的采纳；切记：评审不是为了让参与方为你的产品设计找茬！！！如果在评审环节，PM被喷的抬不起头来，说明你的产品设计不完整、不严谨、不周全甚至反人类。

关于跟进：PM将产品原型和PRD交付给UI和开发之后，事情并没有结束，相反，产品的落地才刚刚开始，你要跟进UI设计的成果和进度，你要跟进前端开发的结果和进度，你要跟进整个开发的计划和进度，还要跟进测试的结果和进度。跟进的要点：时间（节点）、范围、质量。跟进的目的是为了确保每一个环节都是按照需求设计如期进行的。

关于并行：PM需求设计的并行，在跟进开发的过程中，开始下一个需求设计；UI设计的并行：先给到整个UI和核心界面的切片，随着前端开发陆续提供后续切片；开发和测试的并行：当开发告一段落时，比如产品正处在测试阶段，在这个开发空档，是可以去评审新的需求设计。并行的目的是为了效率最大化。

3、引导小伙伴们独立负责一个产品

简单讲，就是在我拿一个产品走通整个流程后，引导小伙伴走顺这个流程；其次是，一个产品不仅仅是一个产品网站或者一个APP，一个产品体系做下来，往往包括了好几块的设计：比如产品本身、APP、微信服务号（微网页）、官方网站、运营后台，这是个联动的设计，一开始就要考虑到所有客户端，我的要求是，你是这个产品的PM，就要一路负责到底。

在这个过程中，有三点反思：

1、流程优化

一个需求设计从评审到定稿为什么走了整整两个月，期间反反复复进行了6次修改，最让人崩溃的是，最后定稿的那个版本基本上又回到了第一版的设计。这里面暴露了三个问题：一是需求不明确，没有做好需求规划；二是自己的设计没想透彻，容易被左右；三是对于领导的变化无常，不要盲从，要有定策和技巧。

为什么一个月的开发量，三个月还没开发完？这里面又有三个问题：一是对开发计划的波动掌控不及时，跟进不到位；二是由于前期需求设计的问题，造成了需求变更或补缺，三是整个项目进度失控了，并且没有及时作出应对措施。

因此，就需要不断地优化各个环节间接力的流程，规范需求变更流程，提前预备好PlanB；通过各方沟通，不断简化部门之间的对接流程（这个产品部、开发部、市场部三者财务独立核算，各自有各自的业务，职能岗各种重复，在其他互联网公司往往是很少存在的），将行政上的流程对产品设计开发流程的影响降到最低，简单讲，就是在复杂的组织结构中，扁平化产品设计开发流程，最大化各环节或部门间的协同和并行的效率。

2、业务形态

我们经常听到这样的声音：一个互联网产品，前期就想着发展用户量，其它的等用户量起来了自然就有了，我要说的是，能够这样搞的都是巨头或者有资金实力的特权，普通公司这么玩是玩不起的，风险特别大。曾经历过一家公司，融资几千万，不到半年就玩破产了。所在公司也一直要求我们做产品的在设计之初，就要想好怎么做运营和怎么赚钱，后来，我就一直在思考这个问题，根子都出在了这个产品有没有清晰的业务形态，简单讲，就是你设计了一个什么产品，解决了用户什么问题，并且能够从服务的用户中找到可行的收入模式。

在做市场调研阶段和立项设计之前，就要想清楚你要做的这个产品的业务形态，这个是生存的基本条件。

3、产品迭代

关于产品迭代的反思，是基于公司其他部门做产品的现状和预期，先放出这几个关键词：单点突破、允许试错、小步快跑。相信大家都很熟悉，可是我所在的公司可不是这么想的，领导层往往想的是如何构建一个大的平台、大的生态系统，但是各部门经理也这么实操，我就觉得会出问题的。一个血淋淋的案例，非常的典型：一个教育信息化的产品，设计的非常巨大，投入了60W，前前后后足足花了两年才上线，投入市场不到一个月，就基本上宣告失败了，但是不甘心啊，再投入庞大的市场资源，在我的预期里，推的越快，死的越快。我们可以打个比方：我们设计产品就像设计了一个楼盘一个户型，我不需要设计成精装房，我就设计一个毛坯房，在装修阶段和用户一起实现其想要的房子。这里面，就可以延伸2个做产品经常提到的概念：用户参与，最小可行性产品。

就写到这里吧。欢迎拍砖。

本文作者：trulie；来源：简书