产品规划七宗罪

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一句话点评:产品规划,决定不做什么比决定做什么更重要。很多公司产品做得不好,是因为同时在做的产品太多了。

Marty Cagan发表于2009年3月9日,原文链接在此,译者 魏琼 / 审校 唐丰能 林航

为了产品规划,每个产品公司都没少操心。它涵盖了一系列活动:商业战略、产品战略、产品路线图、产品组合管理、机会评估、项目规划和跟踪,以及项目监督。

但说白了,产品规划就是决定要投资哪些项目。

我正在写的一系列关于产品规划的不同层面的文章,但这里我想从产品公司最常遇到的一个问题开始。

不论采用什么产品规划流程,挑出好创意、摒弃烂点子都是你的首要任务。在前面的几篇文章中,我讨论过产品探索,强调产品经理的首要职责就是发现有价值的、有用的、可行的产品。如果你没有找到了这样一个产品,其他一切努力都是“无用功”。

显而易见,这就意味着,那些不被看好的项目应该在实施之前就被强制“流产”。但有些应该被“流产”的项目却没有被终止,让公司蒙受了巨大的损失。

我总结了一下,原因大致有7个:

1. 惰性——终止项目或烂点子比起让它继续来,遭遇的阻力更大。决定一个项目的去留,需要充分的理由和详实的数据来作支撑,但很少有团队做到这点。

2. 刚愎自用——很多人不喜欢反对意见,也不肯面对客户的批评。面对批评,他们总会自我安慰,并且一厢情愿地认为一旦产品发布了,用户肯定会喜欢。

3. 爱面子——很多人认为项目终止意味着失败,而失败是可耻的。但我认为让注定会失败的项目继续进行,浪费时间、金钱在毫无价值的产品上,亲眼看着它在市场上被对手绞杀干净,那才叫做“一败涂地”。如果你没能发现好的解决方案,或者用户的反应和你之前的预想有差距,立刻终止项目是明智的举措。毕竟,适时止损比一败涂地要强太多。

4. 尸位素餐——很多产品负责人把管理者的职位当成了太师椅,在其位却不谋其政。这些产品为了坐稳自己的位置,很少冒险做出那样“不得人心”的决定,从而放弃了他们作为产品负责人应该承担的责任。

5. 企业文化所致——一些企业认为终止“鸡肋”项目不符合自己的企业文化,何况已经为这个项目投入了这么多资源,付出了这么多努力。但是好的企业文化应该引导员工鄙视这样的行为:在注定要失败的项目里浪费最宝贵的资源和人力。把人员投入到这些项目中,是对员工的不公或者不尊重。

6. 计划不周——“下周工程师就要完成工作了,总不能让他们闲着吧!”这无疑是“铤而走险”的自杀式行径,荒谬却很常见。这时,制定一个有意义的待完成的工作计划(backlog)显得尤为重要。如果有一个团队空闲下来,而你的项目还没有准备好,那么你可以安排他们去做其他有价值的工作。

7. 盲从——我们要面对这样的现实,很多项目像是老板的宠儿,他自以为这个项目很重要。不要以为他们是老板,就肯定是对的。虽然很多伟大的产品来自于聪明的老板,但人非圣贤孰能无过。

产品探索和创新就像在种地。你希望精心培育的点子能够丰收,就必须少播种那些“杂草般”的烂点子,防止它们从好点子那里抢走“营养”。

目前,很多公司同时运行着太多的项目,有好的也有烂的,烂点子无疑会消耗公司的资源,以至无法集中力量实施好的点子。

归根到底,公司决策者要履行职责,终止糟糕的项目,把资源都投入到看得到希望的产品上。

投入到烂点子上的时间和金钱是显而易见的,但是很多人没有意识到更大的损失是优势项目的机会成本——你本可以花那些时间和金钱做出更有价值的产品。可是,点子时好时坏,很多团队在初期都难以辨别,只有实施后才知道。

想要改变这样的窘境,产品探索(详见《启示录:打造用户爱的产品》第12章)是个不错的方法。而管理团队则需确保开发、测试等宝贵的资源都用在了刀刃上。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

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评论( 1

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  1. 说的很好

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