创业,如何从初心到落地?这“三个三”帮你理清思路

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导语: 你的初心是什么?你的团队在这个初心里的角色是什么?记住,你是创业项目的“教练”,你决定了游戏的方向,也决定了每个人的角色。

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最近看到一些创业团队因为各种问题散伙。创始人指责合伙人没能尽到职责,合伙人则觉得没能从创始人那里看到凝聚力或者发展前景……诸如此类。

无论什么原因,创始人都要在这个过程中负主要责任。因为从最基本的出发点来说,组建创业团队并达成共识,让每个合伙人都能清晰地知道自己的方向向前冲刺,本身就是创始人要做的事。

还有一个创始人容易犯的错误,就是把问题部门化,或者叫甩包袱化。有的创始人习惯把某个部分直接丢给某个合伙人,“全权负责”。但实际上,整体解决方案未能 梳理清楚之前,直接把问题交给合伙人,如果没有完全对等的权力,等于把烫手山芋交到一个赤手空拳的人手里,根本无法解决问题。这就好比,你想做一个电商网 站,但你只负责战略和找钱。于是你的战略是:提出你的构想后,找了一个合伙人,让他独立解决货源问题;找了第二个合伙人,让他独立解决物流问题;找了第三 个合伙人,让他独立解决营销和流量问题。

但只要决策权还在你这里,上述方案就根本无法实现。因为合伙人需要依靠创始人的战略和充分授权才能去落地各个问题。并且,每个环节都需要整个团队的密切合作,而且必须是围绕一件事去做。这样大家做好自己的事就是做好大家的事,才会发挥协作的最大作用。

当然,具体的操作上各有不同,创业者的“家务事”也难辨是非。因此,本文主要针对创始人,如何把复杂的问题简单化进行思考。我认为,创始人应该从这“三个三”中比对一下。

一个三:目标想清楚

初心是什么?

我认为,创业就是一个自我修炼的过程。而创业者最开始的“初心”其实是一个愿望,通过创业才能不断变成现实,到达真正的“初心”。比如,马云刚创业时提出:让天下没有难做的生意。但这个初心其实是一个愿望,生意的定义、怎样实现、怎样不断地萃取提纯,都是在之后不断打磨中完善的。

你的初心是什么?你的团队在这个初心里的角色是什么?记住,你是创业项目的“教练”,你决定了游戏的方向,也决定了每个人的角色。把初心的问题想清楚,答案也就呼之欲出了。

愿景是什么?

很多企业的愿景是:成为最大的xxx。那是口号,不是愿景。愿景的原意是Vision,是我们能够看到的未来的景象。

愿景应该是“让微软的电脑出现在每一个人的桌子上”,或者“成为创业者的成长合伙人”。你的愿景到底是什么?在这个愿景里,每个人负责的角色又是什么?

路径怎么定?

从你的初心、到你的愿景,中间有无数可能的路径。就拿电商来说,从媒体到电商、从社交到电商、垂直电商、尾货电商、优惠券电商……货源有自营、加盟、平台化运营……物流有自建、外包、众包等等诸如此类。而每个细节又有无数种做法。

创始人需要和大家一起坐下来,不断地梳理初心和愿景,最后敲定实现的细致路径。如果这时,创始人把问题丢给合伙人,然后再反过来质疑合伙人的不专业性,问题就无解了。

无论对错,大家一起探讨,敲定一个一个细节,然后一起承担错误和风险,这是关键问题。

二个三:细节弄明白

我们只需要相信三件事:事实、数据和逻辑。

事实。

如果你不能对自己绝对诚实,你就不会发现最真实的事实。如果你对自己不够诚实,那么团队也就无法和你坦诚相见,因为你不想看到自己不想看到的东西。

如果你做到这一点,那么事实告诉你过去、现在的真实位置。抛弃幻想,脚踏实地,从这个起点出发,你就不会一开始就想一下子有10万用户,快速起步A轮诸如此类。

数据。

数据帮你分析问题、发现趋势。

我一直强调,外面有价值的东西是有事实和数据,其余都是扯淡。要尽可能发现更多的事实、尤其是彼此对立的事实,要尽可能发现全面的数据,每个环节的数据。不看数据只问结果为啥没做好,创始人不参与其中的创业,从一开始就已经失败了。

逻辑。

逻辑帮你更好的布局。

用逻辑把事实和数据串联在一起,首先可以找出过往的答案,但更重要的,是找到未来的问题和可能习惯。

我 见过很多人不习惯思考。他们会把问题交给别人,然后他们基于过往的“常识”,或是实际运行得出的“效果”进行判断。但脱离了逻辑分析,很多结论其实毫无意 义。苹果地图一塌糊涂,为何还要坚持?微软的Windows前10年都没有进展,直到Windows95横空出世。知道逻辑所在,才会有信心和耐心。

三个三:拧成一股绳

战略。

创业公司,不是业务分工明确的公司,更不是“自己是老板,找几个干活的人”的公司。

把自己当成老板,落不了地的创始人,一开始就已经失败了。

战略不仅是指产品要有产品线,战略要明晰,而且还包括如何把公司所有的员工凝聚在一起,大家协同作战。

并 不是说大家一定要亲如兄弟,而是说公司要设计这样的体系,使公司整体的目标是一件事,而这一件事必须依靠每个人的协作才能事半功倍,而且得到整体的赞赏。 如果本来就各忙各的,再要求协作基本是不可能的。因为每个人都有自己做事的优先级,这个优先级是公司最早赋予他们也考核他们的,所以战略不仅仅指高大上的 宏伟目标,还包括可以实现这些目标的制度修订。

分工。

基督教文化和中国文化的区别是什么?

假如有一条地沟油产业链,最后被查处,基督教文化中,他们参与其中的每个人都要按照100%的罪责来惩处,而且知情不报基本上也等同于作恶。

中国文化里,大抵应该是把一个100%的罪责分配成不同的比例,最后每个人分了2%或者5%的罪责,可能还倒打一耙说自己也是地沟油的受害者。

但真正的创业公司中,创始人就是100%的责任承担者。即便某个部门归合伙人来管理,也不能以“你的事你自己负责”来搪塞或掩盖自己的责任。至于该合伙人承担该部门的多少责任,要看公司对该合伙人的授权是多少。

分工是为了协作,而非为了卸责,更不是为了把工作安排出去。

落地执行。

有些创始人把目标定得高高的,把中间过程略过不提,然后指望合伙人完成奇迹。

就像很多人说的那样,如果够一够就够得着,大家都会拼命;如果根本不可能够得着,大家就心安理得安于现状。因此,一定要和整个团队一起,坐下来分辨清楚形势,一起努力工作,一起制定合理的目标,一起参与完成细节工作。那种大手一挥你们去冲,往往不会给员工带来信心。

落地执行的每个环节,就像组建一条流水线——即便你把所有的机器都买回来了,如果没能精准的组装,一样无法生产出合格的产品——因为任何一个细节的纰漏,都可能导致一切无法按照预期实行。

 

本文由 @元茜姑娘  授权发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

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