谁是项目的驱动方?业务价值才是项目最大驱动力

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项目的三个支撑方似乎天然存在矛盾,那么如何解决这种矛盾,如何找出主要驱动方推动项目,这里需要将业务价值作为判定标准。

互联网公司,几乎尽是0到1项目,会议室总是不够用,小会特别多。开会的目的,大部分都是为了一些分歧达成一致。

撕逼是会议必备,必不可少。和平讨论也有,不过那应该是某种奇葩的组织形式。

撕逼,是逻辑的较量、是辩论战、是谁才是驱动方的争夺。

到底谁是驱动方?

你问技术,他告诉你技术创造未来;你问运营,他说运营驱动一切;你问产品,他说要改变世界。

技术、产品、运营是解不完的三角矛盾体。

但是不吵架不撕逼是万万不行,不然谁去驱动项目?

搞清楚业务方,并不是一个简单的事情。

一般人的出发点都会认为自己是驱动方,作为老板,一般也不会明确告诉你谁是驱动方。

当业务方,要看个人火候和对业务的判断。

一、业务价值才是驱动力

任何一个触网的项目,技术、产品、运营,作为项目的三个支撑方,承担着不同的作用,不可或缺,很难去确定3方中哪一方才是驱动项目进度的主要那个。

经常有人说,我们公司是数据驱动的,我们公司是技术驱动的,这些撕逼的日常,撕的是谁的理解才是正确的业务方向,谁的理解都是业务的可能方向。任何一个项目,只要不是纯复制,就是0到1,是创新。

创新项目,技术、产品、运营都是业务的支撑方,三方的争论结果就是业务方向,就解决了业务到底是什么的问题。

所以,从这看来,真正驱动项目业务进度是业务本身,是业务最可能的最大的价值,这是动态的。这是魅力所在的地方,所有人都有机会推动业务向自己认为的方向。

所有人,都是在创业,结果并不是100%明确。

这个业务,不是很多人理解的市场或者销售或者BD等,是团队或者项目所要达成的目标的过程。

因为业务是动态的,价值是动态的,业务方也就是动态的。业务方是驱动方,非业务方需要支持和支撑业务方的需求。

不同项目阶段,因为实际发展的不同,市场、产品、运营、生产、技术等都可能是阶段性的推动者或者支撑者。

阶段性的业务需求总和,组成了业务方,组成了推动项目的力量。业务方明确,真实需求不断被发现,需求满足形式不断被创造,项目才能不断跑在前。

二、业务方是谁?

业务方,就是可以带着项目往正确方向走的成员。撕逼争论的主要目的就是要辨别出谁是业务方。

所以开头说,各方和平相处的项目,应该是历史遗留组织。

比如,一些家族企业或者一些国企,领导的需求就是业务,特别具体。

但是,对一个触网项目来说,本身就是从A进入B的事情,并没有先例可循,没法具体。因为未经过团队论证,业务方向很难有竞争力和说服力,大多也就不会有太多的空间可以进行协调。

所以,业务方需要团队的争论来确认。大部分时候,我们可以根据项目性质,来确认一些业务方的基本鉴定标准。

1. 从业务的发展期来说

项目前期,因为行业专业度和数据缺失的原因,有订单一方就是业务方,而且应该是唯一的业务方,只有获取订单才能有优化的空间,所有的动作都是配合这些进行。

项目的发展期,因为大量数据沉积、客户积累、规模提升,存在很多无法理清头绪的关系,机会也沉积在这些数据之中,运营和策略会是这个阶段担任重要的职责,梳理业务逻辑、发掘机会点、数据化精细化提升业务,成为强势的业务方等等。

项目后期,也是项目的成熟期,不过应该没有这个时期:如果一个项目进入了后期,项目也就快挂掉。所以,这个“时期”的业务方,是具备创新能力和思考的业务支撑方,不管是技术、运营、产品、数据,谁可以把项目带离“成熟期”,谁就是业务方,资源向其倾斜。

2. 从业务关键点或者行业不同来看

所谓的业务驱动,到底是价值驱动。创造的价值量大,就是绝对的业务方。

创造价值的大小,就是解决了行业需求或者关键点的大小。这个需要的是行业的专业度和观察。

做B端业务要是提升行业效率;做新零售你要的是高坪效和客户的品牌认知;做电商需要的是营销和运营触达能力;做内容要的是内容的质量和营销能力;做社交是需要直击灵魂的能力……

行业的不同成全了很多人的大放异彩。我们确实都在最好的时代,机会层出不穷。

归结起来,按照行业性质的差异进行抽象,仍然有一些可以总结的。

  • 典型的如腾讯、音乐类软件,工具性质的,目标是触碰情感流的,竞争力在点,需要优良工具的开发能力,业务驱动方是产品和营销;业务链条少,越趋向产品竞争力。
  • 典型如电商、物流、外卖,链式商业性质,目标是触碰资金流,竞争力在链,需要很强的结构化和流程能力,业务驱动方一般是运营相关方;业务链条长,越趋向于组织竞争力。
  • 典型的如云、搜索、保险,是信息的整合重组,目标是触碰信息流的,竞争力在方案和应对能力,业务驱动方一般是技术和营销;业务链条中,趋向于解决方案能力的。

其他行业基本也符合以上描述。

但是具体到项目中,实际会因为业务关键点的变化,有更加详细的区分。

3. 从撕逼的角度来看

业务方一般来说是需求方,你提的需求越多,你的需求越有压倒性说服力,你就主导方。

如何让需求多而且有说服力?

基本就三种:

  1. 顺势,沉到项目里面了解业务诉求,提需求;
  2. 行业大佬,悬在业务上方拉着业务创新;
  3. 做梦,业务不需要了解自己产生需求。

了解、深入业务,是最为合理,也是最有力的方式。

需求的提出,可以是运营、产品、技术的任何一方,应该完全是开放的态度。

据了解,有这么一家公司,一条业务线的码农有时蹲守在一线码代码,经常性跑市场,结果就是交易数据无比的符合行业逻辑,不得不服。

如果没有这帮直接下一线的技术,就是需要各个链条的运营和产品,用数据、用逻辑证明自己需求的真实性、应当性和紧迫性。这里对运营的要求就体现出来了,只有看得全、想的明、讲的清的人,才能更好的提炼和表述,也只有强势的性格,而不是老白兔,才能更好的推进。

撕逼决定业务方的结果,看“下地”的真实率和“撕逼”的能力就够了。

如果你是行业大佬,也建议多了解项目,毕竟涉及到创新的,只有行业经验也是不够做业务方的,心态需要足够开放。

三、面向过程提需求

为什么说行业大佬,也不一定是业务方呢?

因为行业大佬提出的需求,如果不能驱动项目前进,也就是一堆伪需求,当然不是真正的业务方。

典型的,如通讯运营商、保险公司、银行等企业,这块的困惑就特别多。他们行业沉淀深,有很多用户,但是面对客户需要变现时候,提不出需求,或者提出的需求无法实现,业务总是会被卡住,自然无法成为业务方。

当然这里面也有体制的原因。出现这些问题,根源还是在提需求的方式。

真正的需求,是面向过程的,而不是面向对象。

面向对象,是指针对确定的对象。但是创新项目没有明确的的结果,还无法预知,自然没法去面向对象那样提很确定的需求,有的话那就是本末倒置。

面向过程,是因为没有确定对象,所以你的需求是底层的、适配范围好的,是过程的方案,通过提需求来找需求,是循序渐渐式的。

从0到1最大的驱动力竟然是它

比如:1亿个客户的变现,如果你直接提出通过做一个理财产品实现客户变现,这个是面向对象的;如果你提出按照客户变现的流程制作一套变现的流程,这个是面向过程的。

面向对象是你已经定义了对象,面向过程是承认过程的多样性。面向过程提需求有更多可能性,面向结果提需求只有一条路2种可能性(成or败)。

四、OKR和业务方

创新的项目,需要的是过程实现的能力,挖掘项目的真实性和价值,也就是0到1的能力,不单是执行力。

所以,真正驱动业务的业务方,必定是业务的过程,而不是业务的结果。

真正的业务方,是可以清晰有逻辑的告诉你要去哪里,并附有路径图的一方,而不是一直跟你强调要去哪里那些人。

真正的业务方,不会限定是技术、是产品还是运营。针对业务,各方从自身专业角的提出意见,推动业务向正确的方向的过程,才是动力。

只要已经想的足够清楚,我们应该从自己的专业角度,提出我们的意见、诉求和逻辑,敢于说服别人按照自己的思维走。抛出自己的观点,是你对团队负责、是对业务负责,撕逼并不是什么坏事或者糗事,所有人都需要习惯争吵。

最后,套用别人的一句话准备结束:

没有配套的推广、运营计划,产品基本没戏;没有技术支持的推广、运营,那是苦力,不是生产力;没有推广、运营和产品设计,技术开发没有代码实现的场景基础。

业务方不是别人,是好的业务模型。只有技术、产品、运营的匹配与融合,共同谋方案,项目才有大发展。

业务有价值才是最大的业务驱动力,而不是什么具体一方或者行政命令。

我想,这也是OKR越来越重要的原因。

 

作者:三洲(sanzhou603),微信公众号:我们住六楼(personal-floor)。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 好文。其他文字都可以删除,唯独这句最重要:只要已经想的足够清楚,我们应该从自己的专业角度,提出我们的意见、诉求和逻辑,敢于说服别人按照自己的思维走。抛出自己的观点,是你对团队负责、是对业务负责,撕逼并不是什么坏事或者糗事,所有人都需要习惯争吵。

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  2. 你好呀,可以和你详细聊一下,关于面向过程提需求和面向结果提需求这个问题嘛,特别困惑

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    1. 实践出真知

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    2. 加我微信或者公众号吧

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