提升效率才是转型的关键(下篇)内部运作效率

起点学院产品经理365成长计划,2天线下闭门集训+1年在线学习,全面掌握BAT产品经理体系。了解详情

今天接着昨天的话题《提升效率才是转型的关键(上篇)》继续往下聊。

在昨天的文章中,我提到:“互联网转型是否成功,主要看传统企业的效率是否提升。这个效率主要包括三种,服务营销效率、内部运作效率以及决策效率。”上篇已经把”服务营销效率”说完了,现在我们来聊聊”内部运作效率”和”决策效率”。

xiaolv

内部运作效率在之前的文章中,我引用过一段话,如果说美国互联网公司和传统公司的效率比是8:7,那么在中国,互联网公司和传统公司的效率比是9:2。

我一直坚信,互联网+给传统企业带来的一定是效率提升,其中最重要的一块就是内部运作效率的提升,如果内部运作效率不提升,那么前端营销效率再高,也会被内部运作的效率所阻碍。

很多人看待互联网就觉得是在玩营销,其实并不是,公司内部高效的运作效率才是互联网公司快速发展的秘诀,只是一般人看不到互联网公司的内部。

举个餐饮的例子,我非常喜欢黄太吉。很多餐饮店老板觉得黄太吉就是外卖做得好。于是自己也学着做外卖,但是其实只是简单的按照现有的餐饮店模式加外卖,是做不大的,甚至还会造成现有模式的混乱。为什么?

传统餐饮店的后厨面积有限,且外卖高峰时期也是实体店的用餐高峰时期,餐厅根本没有闲置的人力去支撑外卖。服务跟不上、制作跟不上、物流也跟不上。所以,简单的在堂食的基础上加一个外卖是行不通的。这也就是为什么多数大家觉得味道还不错的小店都没有外卖的原因——做不过来。等有时间做的时候,又没有了订单。

黄太吉牛就牛在中央厨房+高速物流的形式,堂食和外卖相互不影响。以中央厨房构建统一外卖订单制作中心,用户下单后,系统直接派单至中央厨房的厨师加工处理,制作完成后直接由自建高速物流队伍送餐,全程效率极高。由于外卖带来的巨大订单使得黄太吉在原材料采购上又进一步拥有话语权,使得堂食的成本又得以降低,有更多成本可以和堂食顾客营销互动,堂食的顾客又转化为外卖的顾客。外卖的顾客也会来体验堂食。这是一个完全正向的商业循环。

黄太吉的内部系统已经做到了“三流统一”,即信息流、资金流、物流全部融合。相比之下传统餐饮店虽然可能年覆盖人群几万甚至几十万,但是完全不知道这些顾客是谁,也没有手段去“连接”顾客,更不用说直接建立用户和后厨之间的联系。

黄太吉真正值钱的并不是他们的前端营销,而是他们那套将餐饮各个环节打通的内部运营系统。所以,黄太吉的 CEO赫畅说过,他们可以不做煎饼,把这套系统给所有想做外卖的餐饮人共享就行。

当然,并不是说做一套系统就够了,系统永远都是工具,我们的目的是提升运作效率。企业内部运作流程全部标准化,使得内部流程标准可复制也是很重要的。现在很多传统企业是“内部流程个性化,外部营销标准化”,但是互联网公司是“内部流程标准化,外部营销个性化”。

我们来看看木屋烧烤。它在2014年获得天图资本1亿元人民币的投资,截至2015年,木屋烧烤已经在全国拥有55家门店,成为实至名归的烧烤领导品牌。我有次听“木屋烧烤”的 CEO隋总的演讲,他讲到木屋烧烤的管理流程的时候说,他们制定了几十种表格来规范厅店员工日常工作,以保障各家店铺的高速运作。这种高效的内部运作系统是“木屋烧烤”能快速发展的保证。

我们再想想多少传统企业有这样的运营系统呢?多数传统企业还停留在靠情管人、靠钱留人的模式下,所以传统企业很难像互联公司一样快速发展,就是因为内部乱成一套,无法快速复制。

之前说的在美国互联网公司和传统企业的效率相差不大,就是因为美国的传统企业内部的信息化水平、运作管理机制非常完善。而中国的传统企业还是有待加强呀。

之前企业发展都是把精力放在营销上,而现在我们应该把更多精力花在人力、流程、运营管理上。所以,当我们忙着用微信、微博等手段把我们和用户连在一起的时候,我们还应该想想,怎么把我们和员工、乃至上下游供应商连在一起。

真正建立一张高效协同的网络。

决策效率我常常吐槽传统企业的决策流程。传统企业的决策流程并没有随着当今时代的快速发展而变化,总是停留在工业时代的那种追求“确定性”。

最郁闷的就是每次尝试新鲜事物的时候,就要求说出三年后的情况。如果能说得出来那还叫新鲜事物吗?

传统企业总是看不上互联网公司的“快速迭代”的精神,但在我看来,这是一个企业适应当前互联网时代最好的一种生存方式。

有什么新事物,先用小成本试呗,试错了再改。我个人非常喜欢的一个管理模型是“PDCA”。传统企业把大量的时间放在了“P”和“D”上,而互联网公司的精力在“C”和”A”。互联网公司对数据的重视就是通过数据不断检查自己的思路和观察外部环境变化(注意,很多企业忽视外部环境的变化),然后快速调整。而传统企业花了大把时间计划做一件事,如果发现效果好,下次就原班照做,不知环境会变的,这次做的好,也许下次就不管用了;如果效果不好,那就重新计划新的,而不是分析为什么不好,其中有没有什么好的可以保留的。

面对新事物,我们应该有敢于试的精神。小成本,快速决策,看看效果,然后复盘总结。好的方面保留,坏的方面去除。再加一点儿成本,再试。这就是一个良性的循环过程。决策要快,事后的分析复盘要细。

面对新的事物、面对这个快速变化的时代,传统企业应该像“孩子们”学习——永远保持好奇、敢于摸一摸新奇的事物、摔倒后快速爬起来。

好了,这一期关于传统企业的转型就说这么多,大家检查一下自己企业的服务营销效率、内部运作效率以及决策效率吧!看看哪些是有待提升的。

 

作者:呆宝,产品经理一枚。Wechat:i_daibao,喜欢看书、跑步,Blog:www.idaibao.com。擅长互联网运营、互联网商业模式构建,欢迎各位和我交流。

本文由 @呆宝 原创发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

您的赞赏,是对我创作的最大鼓励。

评论( 2

登录后参与评论
  1. 呆宝,加油!

    回复
    1. 回复

      哈哈,谢谢!

加载中