为什么说好的产品经理一将难求?

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首先怎么去定义“好”?如果创造一个全新的产品(=建立产品模型),需要商业策略和行业资源,这哪里是产品经理的活,明明就是CEO的职责;如果迭代一个新上线产品,需要能调用团队资源的权力和生生不息的好奇心,跟随着市场的变化推陈出新;如果是迭代一个相对成熟的产品,需要跟着数据走紧紧倾听用户反馈,做好优化并且对新功能保持谨慎。显然地,在大公司迭代成熟产品需要的创造力和行业资源相对少一些,这就是有些人口中的需求分析师。

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回顾互联网的发展历程,过去根本没有产品经理的职位,随着市场的发展,行业渐渐成熟才细分出产品经理职位,让产品经理来负责需求迭代,并跟各个开发职能人员沟通,最终实现交付。在小公司你会发现,设计师、程序员、运营与产品经理的职能都有重叠的地方,这是为什么?因为过去产品的工作职责是由其他岗位负责的,市场慢慢细分出产品岗位是为了更好地实现团队协作。在腾讯,产品经理和产品运营同属产品岗。在知乎,没有产品经理职位,只有产品设计师。明白了吗,产品经理的头衔只是个掩眼法,他们负责的工作内容直接决定了职能和发展趋势。也就是说如果你手上没有更多的职权资源和架构产品模型的能力,就算头衔是产品总监,你也无法很好的左右产品发展的方向,也就只能做做需求分析的杂活,只是他们拥有一个统一的称号——“经理”。

产品经理职能1

因为产品经理的工作内容可以比较广泛,所以更适合多元能力的人才,也因为工作技能较全面,掌握其中一些技能点即可拿到入场的门票。这就是大家所谓的门槛低吗?因为看起来貌似什么经验的人都可能通关哟。开发交付一个产品最大的技能壁垒是什么?必需是写代码。产品的技能点都可以短时间速成的,包括按照格式写写PRD文档,学个原型设计软件,更何况这些流程都是为了更好控制开发的前期准备。如果只能一个人完成,那个人必然是程序员了,程序员可以一人身兼数职,产品策划→产品设计→技术开发→产品运营,我身边不乏独立开发小产品的程序员。也有不少在APP红利窗口期时开发了如小闹钟等小应用,然后依靠下载量,每月能从APP Store里拿到数十万。

那么产品经理的能力壁垒到底在哪里?我们从理财产品服务范畴来理解一下产品开发周期,如下图

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创造一款新产品的时候我们就要进行市场分析,设计商业模式,对行业和业务要有深入了解,然后制定产品策略,接着才是进行产品设计,这个过程我们称为产品模型架构。大部分产品经理并没有机会也没有能力实现一个优秀的产品模型,于是他们一直流形于产品需求分析,无法走得更远。

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产品模型概念来自于一位出色的产品经理——纯银,微博或简书搜纯银即可关注。

蝉小队做产品的效率是大公司平均值3倍,却没有一款叫好又叫座的产品,有人说是缺营销,有人说缺运营,都错了。模型!产品模型才是决定性因素。模型有缺陷的话,什么团队都会败。而模型只能靠创始人的市场直觉与…事后总结。产品模型在理论上决定产品的数据上限、商业潜力、生命周期;而产品与运营团队只能在这个理论值之内,试着走得更远一点。更有趣的事情是,APP的产品模型在前半年就定了下来,以后几乎不可修改。

为什么会有人说“产品经理是CEO的学前班”。这句话正确之处在于:要想在产品经理上走得更远,不是说了解用户做做需求分析就够了,特别对于现在国内的互联网创新基本上都是商业模式的创新的时代背景之下,要下沉到整个商业环境里,思考商业模式寻找可突破的点。这句话不正确之处在于:一家公司本质上都是业务驱动的,往往谁最熟悉业务谁来驱动。苹果→设计;谷歌→技术;阿玛逊→数据;新浪微博→运营;腾讯→产品;百度→技术;阿里→运营。企业模型里所有结构都是为了优化业务而设计的,而越熟悉业务的岗位越容易做出精准判断和决策。所以一家企业的掌门人可以是负责产品,负责运营,或者负责技术,甚至是一个具备综合能力的人。掌门人才是对市场做出最高判断和对企业发展方向做出最高决策的人。产品经理是决定一个公司生死这种话毕竟是一种误解。

下图产品模型架构和企业模型架构是不是很相似?

举个例子,华为几年前成立了解决方案部门,这是企业发展过程中催生出来的,目的是解决一个产品各个独立部门之间的交互和各个独立产品线之间的交互,以往这部分交互工作职责没有明确落实到任何一个部门,于是乎最擅长企业管理的华为,建立了一个新部门去实现方案协作。你看,华为管理层运用出色的管理思维实现了新的创造。

产品模型架构

企业模型架构

但是一个熟悉业务的CEO不一定懂产品开发,他们在产品开发的过程中可能会有很多盲区,这时候产品负责人最大的职责就是协助CEO从市场需求到商业模式,从业务分析到产品策划——架构产品模型。而这种产品模型架构能力是来自于业务知识储备、结构化思维和系统性抽象能力,来自于职业素养的朔造和强化(或者说是天分?)。记住,职业竞争力是由能力的稀缺性决定的,而不是能力本身。大家都知道运营岗位的门槛相对较低,这是为什么?因为仅限于做做内容编辑或者活动策划的话,算不上稀缺能力,难于跨越职业发展的基点,实现进阶。高阶运营必须懂得拆解业务,制定战略,用战略指导战术。可以是搭建数据模型去分析业务方向,可以是分析用户画像去指导活动方案。而对于产品经理来说,业务知识储备、结构化思维和系统性抽象能力是不是高壁垒专业技能?

 

作者:蒸汽机,知乎账号:https://www.zhihu.com/people/steamer ,互联网观察者、产品模型架构、商业模式策划。

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评论( 7

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  1. 看到第一句产品模型 就想到了纯银的文章,往下看果然如此~

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  2. 在知乎看过。。

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      对,就是我,哈哈哈! :wink:

  3. 简单解答为什么难求:
    1,98%的用人方没有识别人才的能力。(就算一个具备张小龙一样能力与水准的人站在用人单决策者位面前,会有几个能识别出来这个是人才?)
    2,用人方没有胆识与魄力。(当年有几个人敢投资给张小龙?及留得下他?)就算遇见了同样能力的人,往往考虑的是控制不控制得住,或担心此人能力高过自己。
    以上是原因。

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      嗯~其中一方面原因,转支付宝产品专家天顺的一句话:“因为你们都在以招ceo的标准招产品经理,却希望用需求分析师的价格买断他的工作。”

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      哈哈,现在我可是以发单员的价格奋斗在一家创业公司的最前线,深感做过一线工作和熟悉业务的人才有可能做出好产品,否则大家就只能互相抄袭。

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      毕竟在熟悉业务的情况下,才能做到更好的“抄袭”嘛,不然抄归抄,弄不明白人家为什么这样做

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