经验分享:2B产品工作中的那些坑

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本文从2B产品的工作流程去讲,做产品路上都遇到的那些坑以及避坑方法。

我是从2017年底,转入了2B产品的坑,之后在同一条产品线,经历了20+个项目,做的基本都是大客户的私有化部署项目,并且在今年负责把这条产品线带入了SaaS的轨道。所以想借这篇文章,为各位想要做2B或刚刚开始做2B的产品萌新,说明一下2B产品工作中,那些你可能会遇到的坑,以及应对的思路。

这篇文章的叙述思路基本会按照2B产品的工作流程去讲,但我暂时不讲方法论,那会有点虚,我想更直白一些,告诉你当你到达这个工作阶段后,你可能会遇到什么问题,解决的思路是什么,也算是对我这两年产品工作的一个梳理。OK,let’s go!

一、产品立项阶段

我也不是谦虚,怎么就让我上了呢?

其实作为一个产品新人,一般是不会需要你去做产品立项的工作的,但我们实际会遇到的情况是什么呢?想想一下这个场景:你的直属领导语重心长地拍着你的肩膀对你说的“小M啊,这里有一个项目/一条产品线,我们决定做,我看你骨骼惊奇,这个任务就交给你了”。

你:“???”我也不是谦虚,怎么就让我上了呢?

OK,不管怎么样,现在任务已经到了你手上,操起键盘就开始干嘛?不不不,如果这是一条新的产品线,那你需要向你的直属领导了解清楚,公司为什么要立这个项目?公司的战略是什么?当然不需要你设计公司战略,但是至少需要了解一下,假设是想要增加公司盈利能力,那你就踏踏实实去跪舔(可太真实了)大客户。

如果这不是新的产品线了,你一样需要去了解市场上的竞品,他们是谁?他们在哪里?他们的优势是什么?他们的噱头又是什么?一般2B的产品不会像2C的,那么容易就能了解到竞品是怎么做的,但我们依然有办法……比如假装自己是某一家公司的员工,需要购买这一领域的产品,以这样的借口去接触竞品公司的销售,获得体验他们产品的机会,方法总比问题多嘛。

另外需要建议你的是,在调研竞品的时候眼光最好开阔一些,比如你们做的是客服系统,那你就不要只盯着市场上做客服系统的公司,相邻领域或者上下游的产品随时有可能跨界。最好再看看做CRM的、做呼叫中心的、做IM的公司,他们又在干什么。

调研完竞品,记得回过头来想想自己,“我们现在做的怎么样?我们的优势?劣势?机会?威胁?”你不用要求自己能一上手就把这些问题想明白,但你要时时刻刻都想着这些问题,市场的每一次变化,都有可能产生新的机会。

另外你的调研将会使你对竞争对手知己知彼,这会在你与客户接触时提供帮助,这部分内容我会在其他模块介绍。

二、产品需求阶段

客户教你怎么做产品

作为2B产品,你的需求最有可能就是来源于你的客户,但是从这里开始,就会很大程度上体现出我们与2C产品之间的区别来了。2C产品,可能不知不觉间强奸了你的用户;2B产品,则会被客户摁在地上来回摩擦。

你会发现这样一个问题,当你接到了项目,你的客户就开始对产品指手画脚了,他们永远都企图教你怎么做产品,他们提给你的不是需求,他们提给你的是他们认为最好的解决方案。

所以你需要有这样一个意识:既然我是这个产品的产品经理,那我就得是这一领域的专家——比如你们做的是CRM,那你就得是营销领域的专家。当然很有可能你现在真的不是专家,我也不是专家,但你得有这样的意识,你需要往这个方向去发展,这会让你不被客户摩擦吗?不,但这至少能让你被摩擦得更有尊严一点。

实际更有意义的解决方案是什么呢?当客户告诉你他需要什么的时候,问他为什么,了解他提出的方案背后想要解决的问题。

这件事至关重要,并且还有几个相关的点,也是我必须告诉你的:

  • 第一,请打破砂锅问到底,客户想要解决的问题可能拐了好几个弯,他自己都没发现,但你作为专家需要能够通过提问找到背后真正的问题;
  • 第二,务必要找到原始需求,以及提出原始需求的人,你的需求可能是销售、项目经理、项目对接人转述给你的,他们的话听过就可以了,但你一定要找到最原始的起点,不然你可能会把团队这艘船带到阴沟里去。

记住我们的目标,用最合适的解决方案满足你的用户,并且交付项目。

工作似乎永远在救火

好的,假设你终于在和客户的交锋中没有败下阵来(败了也没关系,你得至少比小强更坚强才能做好这份工作),现在你会发现又一个问题,我靠,需求也太多了吧?

一个项目几十条需求是最少的,作为优秀的产品经理,你理所当然会同时面对N个项目——你痛苦地发现,所有客户都是爸爸,所有项目都要打造成标杆,而你的工作,也永远都在救火。

如果你是在一家大公司,那这个问题可能不会碰到,但如果你是在一个创业公司或者小团队,那这个问题就太常见了。怎么办?向大公司学习啊!学习如何做好需求管理,并且请一定用上你觉得顺手的管理工具,记清楚需求,理清楚优先级。Excel也没关系,不要嫌它原始,只有工具才能保证信息明确、可同步、可更改,不然你就只能祈祷你救火的步伐跑得足够快吧。

三、产品设计阶段

 踏实去想,踏实去做

这个阶段,对于2B产品来说,大概率不需要你有什么天马行空的创业,独出心裁的设计,你需要做的事,就是踏踏实实把业务了解清楚。

你面对的问题涉及到业务中哪些角色?他们彼此是怎样的关系?他们关心什么?他们会做什么?怎样的行为将他们串联起来?认真向你的客户确认这些信息,把业务模型画下来。需要画到什么程度?让任何人都能一眼看明白这个业务是怎么一回事。

信息结构图、产品结构图,这些步骤请不要跳过,但是对于原型,你可能会有一个问题:高保真还是低保真?事实上,我的回答只能是:看情况,这需要看你和你的研发/测试是怎么配合的,我们重要的不是产生哪种格式的文档,而是让我们的方案能够与研发/测试达成一致,没有偏差。

方案设计好了,可以评审进入研发阶段了吗?请等一等,如果你正在做的项目,是一个重要的客户,那我用我血淋淋的教训告诉你,请一定和你的客户确认你的方案,并留下书面的记录(比如邮件的确认信息,但是微信聊天可不算啊)!不要觉得wtf,我是产品经理,方案怎么做难道不是我说了算?在C端,你的方案有点偏差,可能用户都发现不了,但是在B端,哪怕有一个字段有问题,都有可能导致整个产品无法被使用到工作中。作为一个位高权重的产品经理,在这种关键时刻,你一定不介意跪舔一下你的客户,对吧?

 好兄弟需要一起被摩擦

在进入产品开发的过程中,你往往会遇到这样一个问题:你的上帝从客户变成了研发。在你被客户摩擦完之后,接下来你又需要遭受研发的毒打,社会真是太残酷了,不是吗?即使你的方案能够让客户点头,让石头开花,对于研发来说,他们大概率会认为你设计的是狗屎。

我不建议你在需求评审上和研发互喷,毕竟你可能要以一敌十,一个更好的办法是,拉着你的研发好兄弟一起被客户摩擦。

不是要你抢占研发宝贵的码代码时间去让他们做自虐狂,而是让你的团队明白需求,不要上来就告诉他们要做什么方案(还记得我们画的业务模型吗)。

 四、产品开发阶段

 不要依赖你的项目经理

产品进入开发了,一般在B端,我们会有项目经理,对项目的交付负责,把控项目的进度,但我的提议是,不管在开发阶段也好,上线阶段也罢,不要依赖你的项目经理,你最好能做到自己来管控全局。你需要在整个开发与测试的过程中注意两个问题:能不能按时交付?是不是我要的产品?

关于时间,我建议你最好为你的项目创建里程碑,越细越好,同步给你的研发与测试团队,将马拉松赛跑式的一个季度/半年/一年时长的项目(这并不少见),以许多个细分的里程碑管理起来,如果每一个里程碑都能按时达成,那整个项目就不会出现太大的风险。这里还有一定需要注意,反馈风险不要等到里程碑到来的时候再反馈,理论上在距离里程碑还有一半时间时,如果有人觉得无法达成,就需要反馈出来,方便团队及时调整,必要时,甚至可以每天15分钟站会,确认项目进度。

关于产品,如何保证你向研发要个苹果,他们不会给你一个梨(有的时候,能给你一个梨还算好的了)?除了在需求评审阶段,大家能够互喷到位以外,你最好有足够厚的脸皮,在每一个里程碑,甚至每一天去确认产品开发的情况——你得时时刻刻明确大家在往苹果的方向走。既然已经被客户摩擦过了,你一定不会介意再被研发和测试摩擦了对吧?他们越是觉得频繁的确认没有必要,你就越要提高警惕,明天和意外,谁也不知道哪个会先到来。

 五、产品上线阶段

 每一个项目都需要确认

项目上线了,产品经理可以拍拍屁股了吗?当然不可以,你至少还有这样几件事要确认:管理产品版本、客户培训、销售材料更新、复盘项目。

这些事情不一定需要你来完成,但我觉得你至少需要参与制定这些事情处理的流程,让我一件一件事告诉你可能出现的问题吧。

产品版本的管理很重要,请一定要落实到实处,什么叫落实到实处?当项目经理需要给客户发版本的时候,他能够很明确的说出“我需要发布公版1.x.x版本”,而不是说“给客户发一个XX项目一样的版本”。如果你的项目经理说出后者这种话,我觉得你们最好先停下脚步,把团队内部的流程整理清楚。

客户培训和销售材料更新需要及时,如果不小心把一份过时的销售材料发给了客户,你会花更多的时间来弥补错误的。

最后,记得为项目做复盘。大多数时候,如何才能交付项目,是很明确的:可能是需要在要求的时间内,完成并交付特定的需求;可能是需要将效果达到客户要求的标准。不管这个项目交付得顺利与否,在完成后记得回头分析完成情况,维度有很多,甚至可以专门一篇聊复盘,所以我就不在这里展开了。

六、其他

吹下的牛X都要圆

我想有一件事是你逃不掉的,售前工作。

Yes,我知道有的公司可能有专门的售前岗位,但是大多数时候,也需要产品参与进售前的工作中。相信我,这会很累,你可能经常需要出差,但是这总比当项目都要正式开始了你才被动介入要好。

售前工作,简单直接的解释就是,吹牛X。但吹也有技术含量对不对,在仰天长啸出门吹牛X之前,你最起码需要做到以下几点:

1. 搞明白客户的基本状况,这些信息你可以向销售了解,他们的业务是怎么样的,为什么需要这个产品,之前是否用过相同的产品,诉求是什么?

2. 做好完善的准备,销售材料记得带齐,白皮书和PPT是至少的,如果客户意向比较高,你们觉得有戏,那最好做一份针对性的PPT,让客户能够感受到你们的诚意。

3. 还记得立项阶段让你了解的竞品吗?

再回顾一遍,因为你的客户可能已经了解过这些产品了,甚至更大的可能是你的竞争对手已经捷足先登,比你更早接触了客户。

所以此时你和客户的沟通,不仅要在有限的时间内,告诉你的客户,如何使用你们的产品与解决方案,帮助他们解决问题、产生收益;更进一步最好能在润物细无声的情况下,让你的客户意识到,你的产品比竞品更好。

如果竞品捷足先登,你或许能够从客户的诉求中察觉到蛛丝马迹(也许他们会问你,有没有XX功能,能否实现XX需求,而这些XX都是竞争对手在宣传的噱头),记得灵活调整自己的话术,在信息不足的情况下也不要露怯。

但是还有一件事要记住:你在客户面前吹下的每一个牛X都是需要你自己去圆的。请不要吹牛一时爽,交付火葬场,这也是我认为产品需要参与到售前工作中的原因。如果是销售或者售前在给客户吹牛,而产品不在场,那场面可能会更加失控,并且让你在接到这个项目,了解到客户的需求后,想要与销售/售前同归于尽。

七、最后

我认为2B产品相比2C,说实话苦逼得多,我们很少会有什么高光时刻,更多的时候是一步一个脚印去踏实交付掉每一个项目,服务好每一家客户,打造好我们的品牌。

今天或许有人会告诉你,企业服务是风口,我觉得你最好不要把这些话放在心上,路漫漫其修远兮,我们只是提供服务的践行者。

 

本文由 @misbone 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 虽然没说什么方法论,但是还是很符合toB产品经理的处境的,在toB项目中打磨好之后,如何转型成toC产品经理,想请教下

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    1. 2B和2C是两回事,所以 在toB项目中打磨好之后,转型成toC产品经理 这条链路本身就我的理解,是很难成立的……或许大佬们能有一定理解吧

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  2. 优秀的产品经理,需要像你这样有独特的幽默感!产品协同上也会有更有乐趣顺畅 !
    ——好文!耳目一新

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  3. 厉害了,TOB半年,少走很多坑

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  4. 有趣,有料!关注一波!

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  5. b端是趋势。c端很常见,范围广,
    b端才是主心骨,c端是建立在b端规范的基础上运作。

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    1. 没毛病

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  6. 写的逻辑清晰,语言幽默哈哈😃被客户摩擦,与开发一起被客户摩擦,与售前同归于尽😂非常生动形象地说出产品人的心里话哈哈。不过假如售前给客户吹的太过牛x那也就只能产品在后期沟通需求细节时降低客户的期望值了。全文最喜欢的一句话就是:明天和意外,你永远也不知道哪个会先到😩

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  7. 学习了

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  8. 一时吹牛一时爽,时时吹牛火葬场。学习了,去年还在评审会上跟开发互怼,今年逐步能达成一致。明年准备拉上开发去感受来自前线的摩擦!

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  9. 好厉害 :| 我也做了差不多1年的TO B产品,感同身受,仔细想想还真是那么回事,但是却没有你这么总结的很细致,还要好好学习,总结经验 :oops:

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  10. 我比较关注两个数字,两年、20+项目;一个B端项目少则两三月,长则至少一年以上

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    1. 我做了一个半年前至今的。。。。

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    2. 正常啊 项目周期短+并行没问题

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    3. 对头,一个是项目并行,然后我们也有项目是直接用标品交付的,毕竟做了项目也得有积累对吧

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  11. 不错不错

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  12. 写的很好,点赞。

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  13. 哈哈哈,写的都是每天的工作。

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  14. 我就是一个2B产品

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  15. 尼玛最近面试,有人说做b端的公司根本算不上互联网公司…

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    1. 很常见的…

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    2. 那说明说这句话的人对互联网的理解还停留在5年前

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    3. 哎 伤不起

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