面对新产品,我们如何跨越“中断期”

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引用:中断期指产品吸引了早期接纳者后、赢得更多的客户之前的那段间歇期。在硅谷这样的现象不断重复:新的技术出现,获得风险投资的支持,大量的媒体报道,然而最终这些新技术却失败了。这些新技术、新产品就是掉进了中断期,实际上每个新技术都会经历中断期,关键在于采取适当的策略“跨越中断期”。这个时期是个“令人极度绝望的时期”,大多数失败的产品都是在中断期结束了其整个生命周期。

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摩尔的“跨越中断期”,描述的是一个企业如何从接纳者期到衰退期整个过程重要节点的方法论。我在想,这不就是在诉说一个产品从开始到结束的事情么?我们在产品设计过程中如何做呢?

一、产品接纳者期

在产品初期的设计过程,应该聚焦核心功能点,由点到面,无论你是大到像腾讯这样的公司,还是小到创业型公司,都应该这样去做,聚焦一个点,通过这个点的投放,折射出更多的点。

用户是谁?为什么用户需要?公司为什么做这个?优势在哪里?商业模式怎么样?如何推广?有哪些运营点?等等问题。

这个时期产品应该明确的:

  1. 你的用户是谁?
  2. 你解决了用户什么?
  3. 如何高效的解决?

我认为这三点是产品人在初期应该更加聚焦的,你的产品如何在第一次就吸引住用户,并且用户愿意帮你传播。

国内很多产品在上线前都根本没有想明白,或者说根本没有去思考,直接抄袭竞品。做为产品人,竞品分析必须做,我们做竞品分析需要洞察他的初衷,为什么他这这样做,什么原因?不是简单的去对比功能,流程,设计。

二、产品中断期

经过了接纳期,相信我们已经获得了一批种子用户。那么为什么99%的产品都会死在这个阶段呢?

  1. 团队内部问题。(比如执行力,控制力,创新力)
  2. 完整的产品。(前期用户反馈,市场反馈,竞品反馈,创新反馈等等)
  3. 完成由开发阶段转向商业化阶段。(生存与死亡的平衡)

这个阶段关键是把你的产品做到最好,吸引实用者来实用你的产品,产品决策者一定要稳住初心,解决好上面三个问题。

在团队内部,建立高度一致的愿景,让每一个人都清楚为什么做?提高相关成员之间的协同性与资源共享性。对各方需求反复求证,宁缺毋滥。灵活弹性的实施规划,多样的风险预防方案准备,并在开发过程中防止规划设计与开发不一致。团队要有兼容性、互补性,团队之间保持通畅沟通的通道。

完整的产品不是单指产品,而是包括商业化,推广,运营等相关的各个方面都要有充分准备,将实用者成功吸引过来并为你的产品买单,以成功跨越中断期。这个阶段整个团队对目标都有清晰的认识,资源都投入都将最大化,产品决策者及团队都顶着巨大的压力,这个时候一旦出现开发计划延迟,产品规划等问题,整个团队容易出现动摇,最终导致上线产品与实用者的需求不符,跨越失败。

做好下面几点:

长远的产品目标管理

对整个产品做长远的规划,过程保持精细化实施。产品目标应该按照阶梯式进程去完成,在没个阶梯中,找准产品目标、细分市场并结合自身优势,将产品打造成细分市场的NO1。

持续的产品创新

只有不断的创新,才能让产品走的更远,只有不断的创新,才能将你的模仿者,竞争者远远抛在脑后。还要将实用者引入产品开发过程中,以保证你的创新方向的正确性。通过不断的创新,迅速向相关细分市场延伸,最终占领整个市场。

快速的产品迭代

进行主动的推广—反馈—完善—-更新的快速迭代循环,在完善这个环节上自然的将产品延伸至相关细分市场的并最终占领。

由开发阶段转向商业化阶段,是团队或企业能够走下去的关键,整个阶段最最关键的是如何平衡,企业需求与用户需求之间的平衡,开发资源与需求之前的平衡, 产品功能和产品体验的平衡等等,都需要决策者紧紧跟随变化时刻做出正确的决策。

记住摩尔的教诲:选择具有优势的细分市场,在其中成为市场领导者;在不同的阶段采取不同的策略,沿用过去的成功战略可能带来灾难性的结果;采取什么样的市场策略很大程度上决定了那些真正创新的产品能不能获得商业成功。

 

本文由 @lee  原创发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

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