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资深从业者的思考笔记:关于产品&运营的关系

LS邋遢道人
3 评论 7222 浏览 39 收藏 13 分钟
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对于很多刚工作的运营or产品的萌新们,其实心里一直会有一个问题,产品到底是怎么去工作的?运营又是怎么工作的?运营思维和产品思维分别是什么?在这里将会为大家分享自己的一些经历,并做一些解答。

一、产品&运营的关系

互联网的下半场,界定真的比较模糊了。区别上来说,现在界定逐渐模糊,因为互联网产品趋于同质化,大体功能和设计基本固定化,用户增长红利期已经过了,所以很多时候产品兼运营,或者运营兼带部门产品工作,因此我们应该去区分产品和运营实际是怎么开始工作的。

二、工作流程的差异

1. 产品工作流程

产品工作是一个需要思考和沟通的工作,从一开始的对用户的思考,业务流程的思考,商业模式,需要和用户沟沟通,老板沟通,开发沟通,上线后使用的跟进及沟通等。是一个很细的工作,从用户需求的挖掘开始,完成功能的设计,到原型的输出,PRD文档的输出,产品开发评审会,到开发最终上线测试。

如果没有思考的详细,掌握一定的沟通技巧,思维逻辑不够透清晰,最终产品必然是会存在问题的。

(1)需求分析

需求分析分为主动的和被动的。

  • 主动的:就是自己主动根据自己观察,产品使用数据反馈,能够给公司带来用户或营收增长的前提下做的需求挖掘,例如一个运营需要一个分享工具,分享便于活动传播;
  • 被动的:老板给需求,需要什么功能,说产品做一下功能。

需求分析的开始就是,基于用户的角色–位置–关系下,在某些规则下的一系列流程。首先需要清楚用户是谁?商业模式是什么?

①做商业画图,用户画像,了解整个公司业务和用户

②做竞品分析,了解竞争对手,和对方的产品

③用户访谈,了解用户习惯,用户体验等

④需求评审,大抵在这里需要一份BRD/MRD,甚至部分公司需要PRD

(2)原型设计

原型设计是非常重要的一环,也是未来产品基本功能的展示。

  1. 从功能结构图——信息结构图——产品结构图展开,思考整个功能的需求和路径,做最优解;
  2. 完善操作流程路径,并以此完成原型框架;
  3. 画原型,制作低保真原型;
  4. 内部需求评审,产品、UI、开发参与,确定功能的技术实现;
  5. 如果未通过,修改优化知直到通过。

(3)交互及视觉界面

在这里交互及视觉界面设计,部分产品不需要去做,只需要把设计要求交给UI和UX,最终成型,但是在这个过程中需要不断跟进,最终形成高保证原型;内容包含页面风格、布局、文字、色调等。

(3)产品开发评审会

将最终成型的高保真原型设计在最后会议过会,将高保证切图、逻辑等给到开发。

确定开发时间后进行排期,然后进行跟进。

(4)开发跟进

日常和开发沟通一些细节问题,并且跟进开发进度,需要让产品按照排期完成。

(5)测试及上线后工作

  1. 功能开发出来后,在测试环境,按照原型进行流程——操作——数据维度进行基础测试,反馈BUG给到开发;
  2. 跟进专业测试的其他维度的测试;
  3. BUG处理完善,最终实现功能后,按照约定上线时间进行正常更新和上线;
  4. 在正式环境进行测试,并反馈BUG,跟进BUG处理;
  5. 发布时,最好出相关的手册,后续跟踪用户操作数据和反馈,以便不断迭代和优化。

【我的产品工作SOP-部分】

2. 运营工作流程

运营工作的开始是一个自上而下的过程,从最开始的全局分析,公司内资源盘点,设立指标等&奖惩机制,没有目标和奖惩的运营就是耍流氓,没有资源投入的运营,就是低效的压榨。在有一些偏线下的公司,那运营就是犹如行兵打仗,不做计划,那怎么把公司亏没了都不知道。【这篇文章不涉及过于具体的内容】

(1)运营战略

对整个行业做全局视角的分析,包含且不仅限于行业融资动向,公司内部复盘,竞争对手数据和动向,行业所处阶段(初期、红利期、成熟期、),重大事件等等。

一系列信息的掌控和分析,能够辅助企业在一开始就做合理的决策,烧不烧钱?扩张哪些地盘?投入预算和相匹配的目标等。一般这些工作由运营总监或COO来做,也许直接推翻已有业务模式都有可能。

(2)运营策略

在运营战略制定下来了以后,那这时候就需要对未来的运营定下基调,指的就是运营策略,说白了这就是打法。在个人的理解里,运营策略其实就是对公司内外资源的整合之后,从哪些角度或者维度去切入想要开展的运营工作。切入角度和合理利用当地和公司资源协同开展,将会省很多钱,并且很可能效果翻倍。

例如:

  • case1,活动运营,定下2020年大基调,2-5月做新增用户,并且伴随对老用户的唤醒,那活动设计上就应当是倾向于对新用户花钱,花钱后的消费和二次留存等就将是非常关键和核心的指标,设计活动时就应当设计好推广渠道、传播机制,同时对老用户给予优惠及刺激。
  • Case2,做全国新市场的开拓,比如人家在长三角根深蒂固,自家公司主要在珠三角,那如果要进入长三角市场,就需要选择合适的策略,挖人-大新增奖励同渠道收割用户-活动预备,亦或者在他们好的城市-上海,搞一些事牵扯其经历,然后快速扩张其他城市。

(3)运营计划

开始制定计划的时候,基础管理者就需要参与其中给领导建议,比如目标是什么,考核的KPI是否合理的过会,需要准备的资源、协调的部门、准备的人员、财务预算、ROI的模型,最终形成运营计划甘特图,短则1个月,长则持续半年甚至一年的全部计划。

PS:一定需要算好投入多少,产出多少新增用户、销售业绩等,并且告诉老板,不然老板心里也很慌。

(5)执行计划

日常工作SOP由运营总监及主管完成,然后按照定下来的时间点逐一完成,物料准备、费用申请、人员招募和配置、人员培训等,最终效果如果一部分取决于团队是否统一了思想,实际执行中效果如何和反馈调整,突发事件的处理(例如技术BUG)等。

例如,定下机制,每日会议汇报、沟通反馈机制、每周周会及下周计划。

(6)运营复盘

复盘的时候是针对每一个运营管理层,如果团队比较小,那就是需要每一个人输出自己的结果,复盘可以优化和不足之处。

三、思维方式的差异

1. 产品维度

产品一开始绝对想到的是需求方是谁,然后需要什么功能,这个工程的流程是什么,会产生什么样的数据?

产品思维里,不会一开始就去像运营一样思考,这个月目标是什么,怎么拆解和执行。这就是最大化的差异;当产品驱动运营发展时,就是下面的思维路径。

另外会思考产品能提供哪些刚需,或者以产品机制、游戏规则设立后,让产品能够自传播,从产品的传播诱因、实用价值(工具)、社交货币等方面。例如:增加个拼团分享工具、优化界面符合目标客户群体、为了商户提供他们刚需服务等……

2. 运营维度

运营一开始思考的是目标是什么,任务是什么,怎么拆解任务,然后需要做些什么(活动-策划-执行-物料准备-预算等),自上而下的思考,从执行者的角色和角度去思考,而非从用户开始,最终形成执行计划。

还有在已有资源的情况下,最大化的利用公司资源(已有用户池、已有合作资源)、投入资金等、人员等情况下,对用户增长做的一系列管理工作:地推、摆摊,线上线下广告,营销活动,促活、挽回用户等活动,并在这过程中监控数据,计算最终效果等。

3. 产品和运营的平衡

本身工作中有很多冰山之下的能力有共同之处,比如思维逻辑,业务流程理解等。因此最终如果一个企业的产品&运营需要达到平衡点,那就是目标统一,朝着用户增长&销售增长&管理效率提高去努力,那大概率是错不了的,因为你在想老板们想的事,恰如其分的从他们的视角去展开。

四、其他说明

笔者资深运营和产品,连续创业者,现任某公司产品负责人,笔者有过从0-1的产品&运营经历,大型活动策划,全国运营推广,产品需求挖掘到上线等。

本文仅代表个人观点,分析结果属于笔者对这个领域的研究,欢迎各位交流~

 

本文由 @LS邋遢道人 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 感谢分享!

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  2. 写的实在太好了,完全写出了我过去一年的心声和总结啊。果然创业公司的狗子,都是要兼顾产品和运营的

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    1. ➡ 感谢认可哦,以前做了很多年运营,然后转的产品,所以一些想法可能和纯产品出身的有一些不一样,并且在这过程中发现了,高阶产品和运营的一些能力的共通性

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