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身虽在幕后,心要在台前:给B端产品的3点建议

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对于To B产品经理来说,关心和了解业务,不仅仅是为了更好的完成业务方交代的需求,更是一种自我发展的需要,一种机会。身虽在幕后,心要在台前,To B产品经理关心业务很重要。

今天遇到一位之前做To B产品的小伙伴,曾就职于某二手车交易公司。她提到了一个蛮普遍的情况,可能很多产品经理会遇到。

xx这样的公司,产研基本是执行底层。之前每天和业务pk,最后基本都是业务说了算,毕竟他们最后承担车卖不出去的后果。

产品每年也没几天在店里实地卖车,你要说个靠谱的提议,很难,能比运营、销售更懂卖车么?

可能会遇到这种情况的产品经理,包括但不限于:

a)做To B产品的

b)负责公司中后台系统的产品,但又跟业务结合的比较紧密的,例如电商中的营销系统、物流相关的系统,或者销售所用的CRM系统

c)小公司中面向老板的产品经理(=_=你懂得)

那在这样的情况下,难道产品经理只能天天被业务方按在地上摩擦?

01 产品经理的段位

先打个岔,我们来聊聊产品经理的段位。如果非要按某个标准一分为二,产品经理大致可以这么分:

  1. 以产品为手段,能够达成业务目标
  2. 在需求相对明确的情况下,提出产品方案并且执行落地

这两个段位的区别,如果从结果上讲,就是能不能为业务结果负责;而从能力维度拆解这个结果,则是两个基本步骤:一是分析问题的能力,这基于对业务的了解和洞察;二是解决问题的能力,这一步大多数时候看其产品工具箱中是否储存了足够多的工具,仍不能解决的话,就要看创造力了。

所以,这里想要说明的是:对业务的了解和洞察,是会深刻影响到产品经理的发展的,是可能成为分水岭的

在最近的招聘中,这一轮大概面试了30+产品候选人,不敢说拥有这种能力,哪怕有业务意识的也是为数不多。

PS:严格说来,这两个段位上面还隐藏着一层,那就是能够灵活利用各种手段、整合各种资源,最终实现业务目标的人,但能做到这一点的人,虽然title可能还叫产品,但实际已经是业务的负责人。

02 原则:身虽在幕后,心要系台前

上面已经提到了对业务了解的重要性,所以现在要回答文章开始的问题:如果我是偏B端或者偏中后台的产品,我需要那么关心业务么?

答案已经显而易见了:关心和了解业务,并非仅为了更好的完成业务方交代的需求,而是一种自我发展的需要,一种机会。如果有了这种自驱,才能避免“没有时间”、“没有机会”了解业务这样的借口。

从另外一个视角看,假设B端产品经理的直接用户是业务方,那么对产品的同理心也提出了更高的要求:能否把自己代入到业务方的视角,换位思考如何去面对真正的用户?

03 一些更具体的方法

当原则已经对齐,在有了对业务的了解的前提下,在跟业务方的接触中,如何体现产品经理的价值呢?这里有一些之前实践过的方法,难度从易到难排列:

(1)在需求相对明确的情况下,站在业务的视角,给出更能达成业务目标的方案或者优先级

这一条相对比较容易做到。如果能做到这一点,业务方也会跟产品经理之间建立信任,因为双方的目标和利益更容易一致,会感觉彼此在一个频道上沟通。而有了信任基础,可能才能做后面的事情。

(2)做架构师,做通用方案

这个指的不是做技术上的架构师,而是基于对业务的深入了解,从业务方提的零散需求中,能够抽象出共性,能够用一套灵活可配置的解决方案,一次性解决多种问题。而这恰恰也是大多数运营的短板。

熟悉电商的产品应该有所耳闻,营销的玩法是花样繁多,比如很多双十一的玩法不亚于蜀道难。但这并不意味着一切都不能复用,每个营销玩法都要从轮子造起。

比如,所有的营销玩法,都可以拆解成两部分:营销规则,权益。规则就是大家常说的玩法,而权益就是你遵守了玩法之后可以得到的东西。

所以对营销的第一层抽象就是:记录用户的行为和数据,如果命中了规则,则给予用户相应的权益。而营销规则,也是可以穷举和抽象出来的,当然限于篇幅就不细说了,有机会单独说一下。

(3)给出业务洞察,及相关的业务方案和产品方案

这几乎是对于B端产品经理的最高要求,也是在不超越职能边界时产品经理所能做的极限了,因为如果能推动业务方一起来落地,在事实上,你已经成为了那个能够实现业务目标的人,title还重要么?

最后,如果你也有好的建议,可以下面留言分享给大家吧!

 

作者:树上的男爵;公众号:认知脱困(ID:OldWangNextDoor)

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 虽然简短,但很不错

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