复盘:B端产品经理快速提升法

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盘就是一个系统化思考的过程,当我们的知识体系结构化了、系统化了,我们才能举一反三,融汇贯通,提升自己的综合能力。

一、为什么要做复盘?

产品经理没有专业,也没有科班之说,学计算机的,法律的,设计的……只要想做,都可以成为产品经理。正因为人人都是产品经理,我在刚开始做产品经理的时候,心里很没底。还特地请教了几位大佬:怎样才能提高产品能力呢?要看哪些书呢?

结果,答案很一致:经验积累。

我以为不停的做功能,做上个三五年,自然就成熟了。然而,埋头苦干了2年,发现自己还一直在门外徘徊。

不止是我,很多人都不愿意去复盘。觉得功能上线就是终点,其实,这只是个开始。每一次复盘时对自己的批判和肯定,逐渐构建了自己的知识体系。知道哪边可能会有坑,知道如何最小成本试错,知道怎么找到用户需求和开发成本之间的平衡点,知道怎么推动项目,知道怎么和其他团队协作…..

毫不夸张的说,复盘比不停的做功能更加有效,对我来说,绝大部分的能力提升,都来源于复盘。

二、什么时候需要做复盘?

时时刻刻。

是的,你没有看错,当发现问题时,就可以去复盘,总结经验,需要行动的就快速落实。

但这种复盘是不全面、不系统的。我们可以先把日常零散的点记着,再在这些重要的节点上做全面的复盘:

  • 新功能上线半个月后,每1个月后,直到非常稳定。
  • 年中,以及年终对整个系统的全面复盘。

三、如何做好全面复盘?

复盘要从用户的使用情况入手,通过真实的数据和回访来分析。功能设计肯定是我们重点关注的,但内部的项目协作方面也不能忽视。下面就来说说具体复盘的内容。

1. 用户使用情况分析

这步收集和分析主要是为了下面的功能分析。

1)实际使用者数量是否达到预期?

我们在做功能的时候,会先进行用户调研,这部分用户就是我们的潜在使用者。功能刚上线时,他们可能是最先开始使用的。在针对新功能刚上线复盘时,我们会先看这些用户是否已经使用起来,使用情况如何。如果这部分用户都不能用起来,那功能设计可能存在很大的问题,整个方案都可能是错误的。

在后面使用的一段时间内,持续的关注用户数量。如果没有增长,那很可能这个功能是一些特殊用户的伪需求。如果稳定的在增长,说明这是一个合理,且有价值的功能。

2)用户对功能的整体评价如何?

有时候新功能上线了,不怕用户提一堆优化,就怕没人提。一点反馈都没有,要么就是没人用,要么就是没问题。但后者可能性还是很小的。

我们会先统计出用户对功能的使用量,选择数据量大的一些用户进行回访。题目设置如下:

  • 实际场景中是否能用起来这个功能?
  • 有哪些细节场景不满足使用?
  • 对这个功能打几分?

回访样本足够多时,我们对功能的理解和迭代规划就会有更深层次的思考。

2、产品功能验证

很多时候,B端产品经理并不是用户,没有B端业务的亲身经历,做功能的时候常常感到很虚,就怕需求调研不充分,被部分用户带偏;也怕功能设计不合理,做出来以后没人用。

通过上面的用户使用情况调研分析,我们可以有理有据地来分析下功能层面的问题了。

1)整体方案是否合理?

这其实考验的是需求调研和功能设计能力。在调研阶段,有没有挖掘到用户的真实需求?在功能设计时,有没有基于用户的使用场景?

这时要反推这几点:

  • 调研的是否是目标用户?
  • 调研的是否是功能实际使用者?
  • 调研对象是否具有代表性?
  • 调研样本量是否充足?
  • 是否获得了用户的真实需求?
  • 是否是基于用户的实际场景给出的解决方案?
  • 是否走通了功能的闭环?
  • 是否全面考虑了对系统其他模块的影响?

如果这是一个成功的功能,那么那些调研过的用户,可以归到我们的vip库里,下次有类似功能需求时,可以先听听他们的意见。

如果很不幸,这是一个失败的功能,那么我们需要分析下,到底是上面的哪几点导致了失败。是因为调研的用户数太少?还是用户根本就不典型?那下次在选取调研对象时需要谨慎。

或者是因为设计能力差,没有弄清用户真实所需,那下次做完产品设计后,一定要内部多讨论,集大家的智慧。在产品原型出完后,多调研一些用户,请他们看方案是否合理。

前置环节做的越足,开发时就越顺利。功能做错了,后面再在那上面修改,或者推倒重来,成本是非常高的。特别是产生了一些数据后,不得不考虑老数据的兼容问题。

目前来说,基本上不会遇到整体方案不正确的情况。关于如何做需求调研,之前在”人人都是产品经理“上讲过直播课,大家可以去看看。

具体功能整体设计,可以看看之前写的这2篇:《全面解析:就诊预约应如何设计?》《叫号系统设计指南》

2)有哪些细节没有考虑到?

细节多少都是会有点问题的,但不是所有问题下次都可以规避的。这里要分2部分来看。

特殊的正常场景没考虑到

这就属于那种难以规避的类型。他属于正常的业务场景,但是属于正常场景中的异常流程。除非很了解B端业务,否则调研的时候,这类问题很难调研到。

比如说输液台。正常流程就是医生开输液单->药房发药–>护士输液。此时的特殊场景就是:医生开了3天的药,输了1天,第二天换药了,如何提醒护士不要输错了?

还有一种更想不到的:因为护士扎针没扎好,患者生气,早上不输了,药品都被扔了,然后下午又来输液了,如何告诉护士,3天的输液量,2天输完了,还没有结束输液,不是系统的bug?

要想减少这种场景的考虑步骤,最好的办法找几个用户看原型,先体验功能。在功能上线后,短期内及时跟进。如果对这项业务不熟悉,心理没底,一定要多问用户。

产品设计细节考虑不周

这部分的能力是可以提升的,甚至做到基本不出现设计层面的缺陷。一方面是当前功能的设计细节。另一个最大、隐藏最深的问题就是对现有功能的影响考虑不周。

往往体现在这几方面:

  • 当前功能细节不明。比如说统计报表中,最长的时间筛选跨度是多长?文本字段中,字数限制是多少?
  • 和原有功能有冲突。比如说在做叫号功能的时候,需要增加预约后就给号的模式,但这和原来的预约模式产生了冲突,无法协调,只能二选一。
  • 原有功能同步不到位。比如说增加了患者在手机端填写体重、血压等指标数据的功能,但是这些数据没有记录到系统的病人指标库里面,导致数据缺失。

遇到这类问题的时候,随时记下来,多复盘,下次在做功能的时候,就会很敏感,哪些地方可能有坑。对其他功能影响考虑不周,还有个笨办法就是,一页页去看原型,看看是否有哪一点被忽略了。

3)功能迭代计划是否合理?

我们都懂MVP这个道理,但是做的时候,可能就把握不好度了,一不小心就做多了。产品经理很多都有完美心理,以为做的越多,功能越丰富,用户使用就越满足。恰恰相反,做的越多,错的越多。在确认功能价值前,要懂得规划。

如果功能上线后,能被正常使用,且没有多余的,这是最理想的状态。比如叫号虽然复杂,有登记给号模式,预约给号模式,但都能被用户用到,且模式的占比差不多是1:1,就不适合做模式的分割迭代了。

如果功能上线后,有多余用不到的,或者急缺的。那首次的规划就不合理。比如说优惠券功能,实际上用户每次都只使用一张,但做到了多张叠加使用的程度,就造成了浪费。

需求优先级怎么划分,可以看下我之前写的这篇《B端产品的需求优先级选择》

3、开发过程回顾

团队项目的协作,难度一点都不低于产品设计,甚至是产品经理更加头痛的事情。明明我设计的很好,是开发没有做到位;我文档很早就给了,但开发没有按期交付。为什么都要我背锅?

产品经理不只是用户和产品的黏合剂,也是各部门的黏合剂。开发过程的回顾,不仅要看开发功能实现上的问题,还要看项目管理上的问题。

1)功能实现不了怎么办?

开发说的最多的一句:这个做不了。

是不想做还是做不了?

刚开始的时候,开发说做不了,我们就以为真的没办法做。时间长了就会发现,做不了的功能很少很少。我们为了功能能顺利上线,就要对症下药。

如果是不想做,那就整理让他做的对策:

  • 时间紧来不及。——这期不上线,慢慢做,下期或者下下期上线。
  • 觉得麻烦不想做。——找他领导,要么做,要么换人做。

如果是做不了,也有做得了的对策:

  • 能力有限不会做。——给他找能解决的人指导。
  • 底层设计如此,确实做不了。——找替代方案。

2)项目中的介入节点是否合理?

项目周期截点有这几个:需求调研–>初评–>详评–>设计稿–>静态页面完成–>联调完成–>测试验收–>产品验收–>上线。

正常需要产品经理介入的环节是这几个:需求调研,初评,详评,设计稿,产品验收。

如果是小功能,产品最后验收一下就行,也不会有很大的问题。但如果功能比较大、比较复杂,我们需要注意介入的时间截点。尽量把工作都提前,以防上线时发现错误很多,来不及改。

我们在做大功能时,就会增加静态页面和联调后的验收。先把控页面字段对不对,功能有没有漏,等后面产品验收时就主要看流程通不通就行了。

产品经理最终要对产品负责,如何分散风险,保质量是需要在实践中不断调整的。

3)各部门的合作方式是否需要改进?

涉及到合作,最大的问题就是信息不同步,以此产生互相推锅。

功能没做,开发说是因为产品经理需求有变更,我不知道。产品经理说,我都当面和你说了,你怎么不认账了呢……类似的扯皮可能每天都会发生。

我们必须把合作流程定下来,按照规定来执行。如果执行中又发现了其他问题,也要纳入流程中,直到各方达成一致,不会有大问题出现。

比如说我们会要求设计出完一部分设计稿后,先同步给我们审查。需求变更的通知要在群里发送,@对应的人,并私聊发送变动内容,还会两至三天发送变更邮件,确保大家都知道。

只要涉及到合作的部分,都建议规范化流程。这样即使碰到人事变更,都一样能有序进行。

总结

我们每天都在学习,在接收信息,也在积累经验。但为什么有的人能快速成长,有的人老是栽在同一个坑里?因为知识太零散,不能学以致用。

而复盘就是一个系统化思考的过程。当我们的知识体系结构化了、系统化了,我们才能举一反三,融汇贯通,提升自己的综合能力。

再怎么忙,都要定时去复盘,特别是新功能上线后的一段时间内。不仅要分析产品设计是否合理,还要反思开发过程中的协作问题。因为产品经理不只是写文档、画原型就可以了,沟通协作也是必备技能。

建议收藏此文,下次做复盘时参考下。

 

作者:司马特小队,丁香园高级产品经理。微信公众号:司马特小分队

本文由 @司马特小队 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 讲的很不错哦,谢谢

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  2. 温故而知新 :arrow:

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  3. 受教了

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