2020年产品经理脱坑指南

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本文介绍了从产品规划与设计、到产品运营与优化、再到产品经理的职场发展等常见的坑,以及如何避坑的方法,希望对你有所启发。

然阿姨做产品经理年份有点长了(8 年),自己踩的坑多(那简直是没出来过),听别人说起的坑也多(人艰不拆)。

为了让 2020 年的你们过得好点,送你们一份产品经理脱坑指南。

请你们坐稳扶好,马上开车了。

01 像素级抄竞品,但是却效果不好

坑深度:三颗星

某流量业务产品经理小 A 说:

曾经有一款产品,风靡一时,据说营收特别好,我们团队也想尝一点甜头,于是完全 copy 了一套产品功能。但是上线后,用户增长、留存却很差。

复盘发现,竞品之所以业绩蒸蒸日上,是线下强运营所带来的用户增长和留存。而产品形态,最初也并非现在这个样子。我们 copy 的现在的版本,是他们演化了相当一段时间之后的样子。

阿姨点评:

竞品能做成,往往有很多前提假设,可能是某些看不到的资源,起到关键价值;也有可能,竞品一路走来,也经历了很多弯路,最终才逐渐演化成现在的产品形态。

直接抄竞品,是在一个和竞品现状不同、拥有资源也不同的情况下,走捷径,但是却掉进了大坑。

所以,即使要抄竞品,也一定要搞明白,竞品成功的前提条件有哪些。否则,知其然不知其所以然,抄完一定是掉到坑里没商量。

02 做了一款想教育客户的产品

坑深度:三颗星

某消费金融产品经理 小 B:

2016 年,做过一款给蓝领使用的消费信贷产品,想通过 APP,发放类似信用卡的产品给用户。

项目上线后,客户普遍对于账单规则表示看不懂,免息期、账单日、还款日、最低还款额度的概念,解释起来非常费劲。这个项目最后没有继续下去。

阿姨点评:

给“下沉人群”做产品,最重要的是在用户群体当前认知水平内,提供客户理解成本低的方案。

试图以一己之力去教育用户,难度太大;可能还没教育几个呢,业务就快不行了。

03 想要数据驱动,但客观条件不允许

坑深度:三颗星

某 O2O 公司产品经理小 D:

我是一个数据驱动的产品经理,做了某 O2O 业务之后,发现 ABTest 不奏效了。

复盘之后发现,因为线下存在一些因素,对实验结果造成了很大的干扰。

另外,有时候想做 ABTest 去验证策略,也会遭到业务同事的焦虑阻挠:“我们这是在做生意,不是在做实验,这策略赶紧都上了吧, 别ABTest 了,马上业绩要完不成了。”

阿姨点评:

产品经理最开心的事情是:任何事情都是可以抽象、量化并 ABTest 的——因为那样做决策很容易呀,只需要做数据对比就可以了!

但实际情况是,有很多现实的变量,根本无法映射到我们的线上数据库和日志里去,所以,我们抽象出来的业务模型,是不完善的模型;而基于不完善的模型,去做数据驱动所造成的误差,可能是我们无法估量的。

尤其是在 O2O 类业务中,苛求事事都数据驱动是不现实的,产品经理需要接纳这一点。

《俞军产品方法论》提到了这一点,产品经理需要锤炼出数据决策之外的,对消费者的洞察、对商业的直觉等更高级别的能力,才能面对纷繁变化的市场环境和更复杂的业务形态,去做合理的决策。

04 产品经理没有决策权

坑深度:三颗星

某 O2O 公司产品经理 小 C:

我在一个业务强势驱动的公司,交易流程在线下门店。所有的业务方向全部都是业务负责人敲定,在需求的方向上,产品经理鲜有决策权,甚至产品部门的大领导也很难干预方向。另一方面,我们确实也对线下的业务不是太了解,无法做出有价值的、影响业务方的决策。因此,整体感觉十分被动,不知道自己的价值在哪里,也不知道如何提升自己。

阿姨点评:

业务强驱动的公司,产品经理如何提升自己的影响力,乃至能参与一些决策?

首先看产品部门的领导,能否对于业务有部分决策权:如果有,那是最好的,这样可以自上而下去推动一些产品部门发起的项目。

很多时候,领导并没有足够的决策权,那么作为产品经理,是不是就要完全听业务同事的指挥来做项目呢?

当然不能。

本着为业务负责的精神,你需要了解每一项业务决策背后的目的、意义,以及业务方希望由此产生的价值,确保这项决策不是完全荒谬的。

同时,你也需要在为业务方去执行项目之余,锻炼自己的思考、判断、决策能力,尤其是针对商业方面的——换句话说,最终你需要理解生意是怎么做的。

所以,当业务提出他们的需求的时候,应该这么做:

  • 多问几个为什么。这样做,可能使你真正理解业务方的决策,最终支持他们的决策;也有可能,经过多轮沟通,你依然不理解,或者不赞同,那么就在心里留个假设,预判一下项目上线后的效果,以此验证一下自己的判断力。
  • 日常抽时间,多深入线下了解业务现状,与线下销售等角色的同事多聊,锻炼对商业的感觉,增强自己的判断和决策能力。
  • 从小的决策做起。虽然无法影响业务流程如何设计,但是还可以去影响产品功能怎么设计。比如,当你去观察销售同事使用你设计的产品时,发现这一过程是多么不顺畅和不方便,你就会知道,去提升他们的使用体验,也是一件有意义的事情。

当然,也有一些客观条件,导致上述三点都无法做到,那我建议,不要长期留在这类公司,还是找个更适合锻炼自己思考、判断、决策能力的公司或者业务。

05 业务变化太大,几乎做什么黄什么

坑深度:四颗星

某创业公司产品经理小 E:

近两年我呆过两家公司,每家公司都做过 2 个以上的业务,总是没做多久,业务就黄了。于是简历上就是做了一大堆 MVP,但是仅仅是 MVP 而已,没有经历过业务体量从 1 增长到 10再增长到 100 的过程。我该怎么办呢?

阿姨点评:

这是一个职业发展的问题。

产品经理是这样一种令人又爱又恨的职业,我们要经过怎样的千锤百炼,才能真的成为一名有独立思考、判断、决策、执行能力的优秀产品经理?

《俞军产品方法论》里提到,锻炼产品经理成长的方法,是让 TA 经历从 0 到 1、做深做透、做宽做杂等多样化的经历。

遇到小 E 的情况,能做的就是,改变这种职业发展环境,在下个阶段,找一个相对成熟稳定的业务,去“做深做透”,成为一个领域的专家。

06 始终觉得自己在打杂

坑深度:五颗星

某创业公司产品经理小 F:

我现在在一家创业公司,我的领导每天会给我安排不同的工作任务,我很忙,每天都要 10 点以后下班,回家以后倒头就睡。但是我做的事情,总感觉是在打杂,每个方向的事情,都会来一点。我不知道这样的环境下,怎么才能提升自己?

阿姨点评:

这也是一个职业发展的问题。

打杂是每个产品经理必经的阶段,初入职场的时候,或者业务急速发展没有足够人手的特殊时期,需要把精力花费在各式各样的事情上。

这个阶段需要锻炼的是自己的时间管理、精力管理、项目管理能力,如何在海量的工作中,整理出工作清单,并标明优先顺序,安排好自己和项目的日程?这个有点像在玩超高难度“俄罗斯方块”游戏。

这种阶段不宜一直持续,当我们发现,对于时间管理、精力管理、项目管理能力已经运用自如了以后,就需要考虑下一阶段如何提升其他方面的能力了。

比如,告诉你的领导,你想承担某一个确定方向的工作,而不是什么都做。

如果这样的诉求无法被满足,也确实需要考虑其他的工作机会了

以上,是一部分常见的坑。

大家在留言区分享更多类型的坑吧,让我们新年一同踩坑、脱坑。

 

作者:然阿姨,微信公号:然阿姨的产品课,曾就职于鹅厂、搜狗、瓜子等公司,迄今8年互联网产品经理生涯。一起探讨职场、生活和读书吧。

本文由@然阿姨 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 我们公司就是产品经理没啥决策权,就是连UI,UE设计都决定不了。产品需求也是只从领导和销售运营那里获取,从来没有见过一线用户,相当之坑!相当得累!最后产品没做好,还是要由我们产品来背锅!

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    1. 可以主动要求去和一线客户交流么?

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  2. 二线的产品经理如何在本地生存?在98%的都是外包公司、政企服务业务环境,相较与本地稍微大一点的公司又对履历要求甚高,大厂经验、业务细分领域经验等。

    普通产品经理何去何从?

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    1. 1、成为垂直领域的专家,如果大厂需要做这类业务,你会是稀缺的人才。2、如果有人脉,找内推机会。

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    2. 去一线城市啊,做出一些东西再回去也可以

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