5年产品复盘:我的15条成长原则

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作者回顾了自己的工作经历,从大众点评、阿里巴巴到Rokid公司,从搜索产品、内容社区到AI产品,梳理总结过程中的所思所想,有很多经验值得我们学习。

2015年4月毕业至今,刚好5年,1800+天,先后经历了大众点评,阿里巴巴,Rokid等公司,探索了搜索与推荐产品、内容社区产品、AI产品3个方向,今天做个复盘,以期总结经验教训,同时启发他人。

一、产品硬实力篇

本部分从需求生命周期,阐述产品经理经常遇到的问题,以及我的复盘总结。

1. 产品经理怎么产生好的需求idea?

需求的产生主要来源于4种方式,自身体验产品、关联竞品分析、用户反馈、老板反馈。其中最主要的方式还是自身体验产品和用户反馈。

原则1:重度使用产品,对用户痛点敏感

产品经理一定要是产品的重度使用者,这样才能发现问题与优化方向。我毕业后的第一家公司,老板就是产品的重度使用者,我们当时推出了一个好友积分榜,基于用户使用的频次来给积分,他基本每周都是第一名。重度使用的结果就是,老板对产品的细节都非常清楚,会源源不断的报bug和产品idea给我们,在此期间产品一直保持很好的品质。

对用户痛点敏感需要产品不要想当然,针对使用产品过程中任何不好用的地方,都要及时记录,思考有没有更好的解决方案,往往能够产生很多很好的idea。

2. 产品经理怎么判断需求的价值?

每个迭代需求会有很多,但是开发资源是有限的,如何判断需求的价值,是产品经理的必须课。需求首先要符合自己的优化目标,一般产品都有自己的年度或者季度产品目标,围绕着产品目标来做需求。但是我们也会遇到一种情况就是,目标是定性的,或者很多需求都是围绕着目标在做的,需要进一步判断需求价值和优先级,尤其是当很多需求的数据效果无法准确预估时。

原则2:任何需求都思考背后的BUS-PM

无论需求来自何方,产品经理都要仔细思考需求的本质,可以从Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步进行分析(简称BUS-PM 5步法)。

  1. Backgroud:提需求人的立场,与自己的阶段目标是否吻合。这一步的分析从战略层确认需求是否与自己的长期目标吻合。可以考虑OKR的方式记录自己的阶段目标,每个需求都对标一下是否和自己的阶段目标吻合。
  2. User:目标用户,考虑需求针对的核心用户,包含主要用户,次要用户,负面用户等。这一步的分析在于确认用户规模,用户规模越大,一般需求价值越大。
  3. Scenario:用户场景,举例说明主要用户什么情况下会遇到该问题,并且使用该需求设计的功能。这一步的分析判断需求是否真实存在,而不是产品经理YY的。
  4. Problem:分析需要解决的用户问题,以及造成这些问题的深层原因。这一步分析的目的在于确认问题是否可以被解决,同时为解决方案做铺垫。
  5. Measurement:优化的衡量指标以及目标值。这一步的分析在于优化是否可以被衡量,以及预计可能的提升幅度,帮助判断优先级。如果一个改进不可被衡量,倾向于先不做改动。

通过以上5步思考,基本可以确认需求的价值,以及是否要做。

3. 决策被老板和同事挑战怎么办?

在需求确认要做之后,进入输出方案阶段,这个时候一般产品经理会提高1~3个解决方案,要仔细思考每个方案的优劣势,最后选择1个自己觉得最优的方案,并且仔细思考最优的原因,然后再和老板沟通。

原则3:坚守原则,除非假设条件发生了变化,否则坚守自己的推断结果

在选定自己认为最优方案之后,老板或者同事可能有其他的看法,这个时候除非他们有提到新的信息输入,改变了你推断的假设条件,否则轻易不要妥协。“原则只有你坚守它才有价值”,轻易妥协看似遵从了老板的意愿,但是长期来看老板会觉得你没有想法。坚守自己的原则,老板当时可能觉得你不够变通,但是长期以往老板会觉得你有想法有立场,更加尊重你的意见。

4. 被质疑方案抄袭竞品没创新怎么办?

相信很多产品都会被开发或者业务同学质疑产品创新的问题,互联网圈一直流行两个段子,“开发忙着写bug”,“产品经理忙着抄竞品”。

原则4:学习成熟竞品做法,寻找更优解,无更优解的与竞品保持一致

满足用户需求,解决用户问题是产品的本质和最高目标,满足用户的路径之一是学习竞品,然后再学习竞品过程中自己成长和思考,而不是反过来。有成熟竞品,有最优解,有共识的,学习成熟竞品做法,然后在竞品基础上优化,暂时没有思路进一步优化的,保持一致。当然在借鉴竞对产品的时候,要根据自己产品的实际使用场景,规避竞品不值得借鉴的地方。

技术的工作其实也是相似的,目标是解决问题而不是创新,否则今天有一个排序的需求,让开发创新一个新的排序算法,估计他们要崩溃掉。所以“借鉴竞品”是常态,不用否认回避,承认并接受这个事实。

二、产品软实力篇

从冲突处理、建立互信、领导力培养3个角度阐述产品软实力。

1. 如果和开发起冲突怎么办?

在我工作的过程中,看到过数次产品和技术起冲突,甚至遇到剑拔弩张,几乎要大打出手的情况。站在技术的角度思考,他们需要的无非是:

  • 产品有效果,可以作为晋升的依据
  • 阶段的需求适量,不要天天加班
  • 不要经常变更需求,重复开发

原则5:冲突的根源都是信任问题,日常互动增进彼此互信

一切人际关系的问题都是信任问题,所以解决方案也很简单,就是通过日常的一件件小事,增强彼此之间的信任,然后一切都会迎刃而解:

  • 需求评审开发提问题或者挑战你的需求,不要着急反驳,可以解答的当场解答,不可以解答的,记录下来,感谢对方的建议,完善后再二次评审。
  • 需求上线后总结数据效果,发出给所有参与的开发,即使数据效果不佳,也要让原因分析和后续优化让大家知道,让开发觉得被尊重。
  • 控制每个迭代的需求数量,避免开发长时间过度加班,如果老板强压需求,一定要据理力争。如果某个迭代需求太多无法避免,后面一个迭代一定适度减少需求。
  • 需求推进的关键时期,考虑将座位搬到开发同学附近,形成“团队作战”的感觉。
  • 日常偶尔一起吃饭,周末一起参加活动,增加“弱关系”构建。

2. 如何和leader构建信任关系?

进入职场后,和leader彼此互信是非常重要的,基本决定了你后面的成长和晋升的速度。“向上管理”是一个很有趣的词,有些公司期望员工具备良好向上管理的能力,有的公司却对之嗤之以鼻。但是事实上喜欢自己信任的人这是天性,因此我们抵制溜须拍马,但也要学会如何取得互信。

除了日常工作认真努力以外,一个很重要的原则就是做好向上沟通,leader交代的工作,即使再小,也要即使处理和反馈,如果你总是遇到老板来找你要进展,就说明你做的不够好。

原则6:凡事有交代,事事有回音

除了事事回应外,我还有个常用的策略是,站在比自己高两个leve的人的角度思考问题,也即站在自己leader的leader的角度思考问题,原因在于你的leader也要取得他的leader的信任,所以你如果能够帮助他获取他的leader信任,他就会更佳信任你。

和leader增强互信也是存在“Aha”时刻的,比如leader接到一个新任务,需要有人主动站起来承担时;leader被质疑的时候,你站出来挺他;leader遇到团队成员流失严重时,你表达自己会和他走下去的意愿;

原则7:站在Leader的Leader的角度思考问题

3. 如何提高自己的团队影响力?

除了leader的新人之外,获取团队的信任也至关重要,会成为后面你能否带人的一个重要考量因素。在过去5年间我也做了很多的尝试,总结了一些不错的策略。

第一个就是第一印象的重要性,第一印象让对方觉得你靠谱,后续的合作会顺畅很多。所以当有新人进行沟通或者合作时,我会格外注意,尽可能多走一步,给到对方超出预期的解决方案。

原则8:初次合作让对方超出预期

很多时候我们解决的问题是具备共性的,推动解决以后进行抽象泛化,并且分享给其他人。例如我在一家创业公司时,发现项目推动流程非常的不规范,所以参考大公司经验,总结了“项目落地规范”,分享给团队同学使用。

原则9:帮助团队解决共同的问题

和团队同学增强信任也存在“Aha”时刻,也即在团队同学遇到困难的时候,或者突发任务过多无法完成的时候。我自己的习惯一般加班会比较晚,如果这个时候发现某个同事仍在加班时,我会去问下“是否需要帮忙”,大部分情况下是不需要的,偶尔需要我会留下来一起搞定,这个过程中同事之间的关系和信任会大幅提升。

原则10:主动帮助同事分担困难

4. 如何做好一个leader?

在我的职业生涯里,认识了很多leader,一些口碑甚佳,一些被诟病不断,我自己也经历过带人的时期,我总结了一下我认识的比较优秀的leader,他们身上有一些沟通的特质。

这些优秀的leader,都非常的“护短”,也即当团队的成员“闯了祸”,只要不是犯的原则性问题,leader都会主动站出来承担责任。当团队成员被外人指责时,不要直接指责自己的下属,思考造成的问题,帮助他改进。

leader要能够抗住来自自己leader的压力,做好下属和自己leader之间的桥梁,避免自己的leader直接把压力传达给下属,这样子会让下属感受到很大的压力。

原则11:扛得起压力,背的了锅

拿得起放得下,也即学会放权(放得下),但是重要的事情要亲力亲为(拿得起),学会放权是避免管的太细,让下属没有发挥的空间,重要的事情亲力亲为是保障重要的事情自己要承担压力,保障进展,不会失控。

原则12:拿得起放得下,学会放权,但要事要亲力亲为

三、行业认知篇

1. 选择大公司还是创业公司?

大公司意味着更高的薪水、更成熟的培养体系、更高的跳槽起点,但是在相当长的一段时间就是颗螺丝钉,做的是相对窄且重复的事情;创业公司意味着更自由的业务选择,可能的非线性成长机会(包含能力、名誉和财富),但是风险极高,成功的创业公司是极少数,即使外表再靓丽的公司,成功也是小概率。

我自己的建议是优先考虑大公司,在大公司取得一定的成就之后,例如职位晋升到中层,如果遇到非常看好的创业公司,可以考虑加入,但是起码是作为高层的身份加入。经历过在大公司的沉淀锻炼,一方面积累了不错的能力和经验,提高创业成功的风险,另一方面在个人财富有一定的积累,提高创业失败的承受能力。以高层的身份加入到创业公司,个人的话语权会比较高,能够调动的资源比较广,做起事来更得心应手,并且万一创业失败,因公司高管的身份再跳到其他公司也相对容易一些。

然后创业公司的选择,也尽量不要选非常初创期的公司,因为商业模式完全没有验证,风险极高。尽量选择B轮、C轮的公司,已经经过市场的初步验证,成功概率会高很多。

原则13:不要轻易跳槽到创业公司,在大公司锻炼到中层,然后以高层身份加入看好的中期创业公司

2. 方向重要还是努力重要?

进入职场后我们遇到的很多选择本质都是这个问题,比如在当前公司所处的行业不景气,要不要跳槽到一个新兴行业?又比如当前岗位遇到了成长瓶颈,要不要换一个方向? 身边也经常有朋友讲方向比努力重要,然后举出一堆因为选择而平步青云的例子。

我的理解是,努力是“选择”能够奏效的前置条件,努力决定了你的成就下限,努力+选择决定了你的成就上限,那些因为选择平步青云的人无一不是足够努力。“选择”造就成功,是一个低概率的事情,而“努力”造就成功,是一个高概率的事情,如果脱离了“努力”去谈“选择”,就像是赌博。我们能做的就是不懈努力,提升自己的能力,这样子当机会来临的时候,我们才能有足够的眼光识别它,抓住它,提高“选择”造就成功的概率。

我仔细观察过我身边那些因为“选择”而实现非线性跨越的人,他们大多数并非因为“主动选择”抓住了成长的机会,而是“被动实现”的。例如在原本的方向有了非常深厚的积累,因为公司战略调整,市场变化,领导变化,然后有意或者无意的抓住了机会,实现了跨越式的成长。因此很多所谓的“机会”并不是你主动选择结果,但是只要你努力和坚持,那么也许早晚有一天这个机会会主动降临到你的身上。

原则14:不懈努力,才能提高选择造就的成功概率

3. 工作做得不爽要不要立马辞职?

现在无论是公众号还是抖音,都充斥着大量“裸辞”,“炒老板”的文章短视频。其实这种内容是非常不负责任的。职场里据我的观察,大部分辞职的原因是因为和leader相处不好,其次是觉得业务没前途,工作琐碎,再次是当前的事情压力太大,其实无论是哪种原因辞职,换个环境这个问题可能仍然存在,这个事情你的压力会更大。所以比较一定不要在工作不爽的时候辞职,咬咬牙度过这个阶段,当你心平气和的时候,真正去挑一个自己喜欢、leader口碑好的工作。

原则15:在晴天修屋顶,在心平气和时考虑跳槽。

以上部分是我的经验,部分是我做的不好的教训,希望对大家有帮助,以上。

 

作者:Jason,微信公众号:Smart_Byte。

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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评论
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  1. 经验之谈 学到了 ,目前就是没有好的背景 只能在小而初创的公司磨炼
    真的很痛苦 身心疲惫

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  2. 非常感谢

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  3. 还是一年换个公司吗?😂

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    1. 所以有些是经验,有些是教训 🙂

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  4. 感谢分享

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  5. 收益匪浅,也很多感同身受

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  6. 收益匪浅,也很多感同身受

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  7. 感谢分享,非常有用🙏

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  8. 有些文章是直接翻译过来发布,发布者自己可能都一知半解,有些是实实在在的经验分享,好的东西大家还是一眼就能鉴别出来。感谢你的分享。

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  9. 写得挺好的

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  10. 感同深受,想完全按照PM自己的想法去做,还是很难,做一个东西每个部门都要掺和一下,加入不同的思想和想法。处理冲突的技能和胸怀很重要。

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  11. 为什么我看不到内容啊

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  12. 感谢 非常棒

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  13. 感谢

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  14. 写的太好了! 中间编辑了很多想说的话,提示违禁词~最后,感谢您的分享!

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