产品经理如何进行需求管理?

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需求管理是产品经理日常工作之一,在管理需求的过程中通常会遇到开发资源不足,老板说这个需求很紧急需要插队,市场说再不实现这个需求商家就不买单了等等情况。遇到这些情况产品经理该如何管理需求,合理的将需求排期?

本文梳理从需求管理到需求执行的流程和步骤,希望你有一个更好清晰的认知。

目录:

1)需求管理在管理什么

2)需求管理的流程

  • 需求收集
  • 需求评估
  • 需求执行

1. 需求管理在管理什么

产品经理如何进行需求管理

个人认为需求管理的3个核心的要素,分别为:需求挖掘、需求匹配、需求排序。

1.1 需求挖掘

了解公司的业务是需求挖掘的大前提,只有结合公司的业务发展方向和商业模式才能判断需求能不能做。如:挖掘到了某市场的痛点,但结合公司的研发资源、公司业务发展方向,目前公司所处阶段不适合满足该市场痛点。

需求挖掘方法有调研报告、用户访谈、调查问卷、社交平台、运营数据、竞品分析、头脑风暴。这里说一下大家不常见的社交平台方式。

产品经理如何进行需求管理

在社交平台中挖掘用户的需求,主要统计平台相关的话题热度、关注度、浏览量、收藏量、点赞量这些数据,没有人会去搜自己不关注,不喜欢的东西,这些社交平台的数据能够直接反馈用户的喜好和关注点。

例:做一款急救产品,在知乎搜索“急救”关键字,可以很清楚的看到老人相关的急救知识关注度和热度最高,白领最低。那么很清楚的知道老人才是产品的目标用户,产品的规划设计都需要围绕老人。

1.2 需求匹配

产品经理如何进行需求管理

需求挖掘是发现需求,确认需求。需求匹配时确认需求要不要做。首先需要查看自己行业所处的发展阶段,所有的行业都分为6个阶段,分别如下:

  • 技术萌芽期
  • 摸索成长期
  • 上升红利期
  • 应用爆发期
  • 增长泡沫期
  • 成熟工具期

处于技术萌芽期和探索成长期的行业,未来一片蓝海,也是一片黑暗。这些行业没有技术方案,没有方法论和相关规则,一切都要探索。如:人工智能、量子技术、生物工程。所属这些赛道的公司主要的不是获取用户,而是做出可执行落地的方案和产品。

处于上升红利期和应用爆发期的行业,业内有一定的成熟方案,如何快速跑马圈地,抢占市场,获取用户的用户最为关键,这是一个高收益的赛道,资本也最看好,有无数的人想进入这些行业。如:早年的打车大战,外卖大战。

处于增长泡沫期和成熟工具期的行业,业内不仅有成熟的方案,还有业内巨头、方案提供商等。进入这些行业的公司主打的是细分领域,如何做出差异化是公司的核心竞争力。

产品经理如何进行需求管理

确定了自己公司所在行业的阶段,还需要确定公司产品所在的阶段,产品有以下几个阶段:

  • 初创
  • MVP验证
  • 跑马圈地
  • 大幅扩张
  • 高度竞争
  • 扩大收入
  • 衰退期

产品在每个阶段的侧重点不同。

1)初创阶段:需要向市场验证MVP的可行性。

2)MVP验证阶段:MVP已经验证就需要小幅度的投入市场,然后根据市场反馈完善产品,形成闭环。因为MVP的验证得到的往往是“点”,如何将“点”扩充成“面”是这个阶段的侧重点。

3)跑马圈地和大幅扩张阶段:该阶段的产品比较完善,如何抢占市场获取更多的用户是这两个阶段的侧重点。

4)高度竞争阶段:处于同一个赛道肯定有许多家企业,要在赛道中胜出就要保证极致的ROI。

  • 什么都没有的时候,拼的是满足程度;
  • 满足的程度一样,拼的是投入(价格、效率、时间、学习成本等等);
  • 如果以上都一样,拼的是感受(视觉、流畅、文案、服务等等)。

人是趋利避害的,所有一切都是为了追求极致的ROI,和竞争对手比,你有更高的ROI,才能持续保持和优化,才能生存。

5)扩大收入阶段:进入这个阶段,产品有了一定的用户和市场,如何有稳定健康的收入模式是这个阶段的侧重点。

6)衰退期阶段:当用户量和营收触顶,产品会慢慢进入衰退期,如何降低成本,寻找新的业务增长点是这个阶段的侧重点。

需求匹配就是即使确定需求存在,还需要结合行业的发展阶段和产品所处的阶段匹配需求。

例如:您公司业务处于上升红利期的赛道,所处赛道的产品在疯狂抢占市场,获取用户,无数的资本进场。此时公司的竞争对手网易在所有的地铁站投放广告,你公司的产品正处于MVP验证阶段,如果冒然也投放广告,迎接的结果肯定是失败,因为此时的产品不完善,如何完善产品,将产品的“点”扩充成“面”是这个阶段的关键。

1.3 需求排序

需求排序放到下文中的需求评估中一起说明。

2. 需求的管理管理流程

2.1 需求收集

需求的来源主要有公司同事、老板、用户等等。自己公司的同事是非常好的资源,他们在行业工作多年,对行业的理解深刻。可以采用标签墙和奖励机制调用同事的积极性,帮助产品收集需求。

可在公司找一面墙作为标签墙,鼓励同事提需求,可以是产品的优化、新功能的增加等。若产品经理采用了需求,可以鼓励500-2000元给同事,形成内部的需求收集机制。

产品经理如何进行需求管理

将公司内部的需求用户Excel收集起来,然后定期过滤,模板如上。

产品经理如何进行需求管理

除了公司内部的需求收集,还有用户的需求收集。如果在B端行业,单单上线用户反馈功能,会成倍增加客服的工作量,根据从业经验,70%的问题都是反馈产品如何使用,用户反馈和产品使用教学的最好一起推行,这样可以过滤掉许多产品操作上的问题(C端行业没有做过,不给予建议)。然后将用户的反馈用Excel收集,定期过滤,模板如上。

2.2 需求评估

在日常工作中判断需求的优先级,是老板的一言堂,还是根据自身行业理解,觉得需求的优先级?这里介绍ICE方法和Kano模型帮助你来判断需求的优先级。

2.2.1 ICE方法

产品经理如何进行需求管理

ICE是将需求分为影响范围、自信程度、实现难易3个层面进行评估。

  • 影响范围:需求的影响力;
  • 自信程度:同事对需求能够带来好反馈的信息程度;
  • 实现难易:技术实现需求的难易程度。

评估方式:对需求的每个层面进行打分,1-5分制(优秀、良好、一般、差、非常差),统计每个需求最后的总分进行排序。如下图:

产品经理如何进行需求管理

ICE的打分机制也是根据自己的主观臆断进行打分,但比拍脑袋排需求的优先级要强。在使用ICE方法的前期,肯定会被打脸,需求给了较高的评分,但表现出的结果却不如人意。但产品经理需要有一颗强大的心,这个打脸的过程也是锻炼产品经理对市场判断力的过程。

3.2.2 Kano模型

产品经理如何进行需求管理

Kano模型这是一个常见的需求分类模型,它将需求分为必备需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求。

  • 必备需求:当优化此需求,用户满意度不会提升, 当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;
  • 期望需求:当提供此需求,用户满意度会提升, 当不提供此需求,用户满意度会降低;
  • 魅力需求:用户意想不到的,如果不提供此需求, 用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满 意度会有很大提升;
  • 无差异需求:无论提供或不提供此需求,用户满 意度都不会有改变,用户根本不在意;
  • 反向需求:用户根本都没有此需求,提供后用户 满意度反而会下降

判断需求的优先级结合Kano模型和ICE方法,首先使用Kano模型就需求分类,然后再将ICE方法将分类的需求进行评分,排序。

3.3 需求执行

产品经理如何进行需求管理

将需求分配给了各个同事,此时的需求分为已分配、已执行、已变更3种状态,然后产品经理需要跟进需求的执行的进度,表格模板如上图。

为了保证进度,产品经理需要抓需求的时间节点,协调各部门的资源,各方资源不会冲突。

总结

以上就是需求管理的所有内容,如何分析需求、管理需求、版本迭代是产品经理脱颖而出,从功能产品跨越到更高层次的关键。这个不断升级的过程会遭遇到许多打击,否定,如何保持一颗热爱产品、精益求精的心是关键。

 

本文由@koi 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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