野蛮生长的B端产品,如何挖掘新需求源?

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继消费互联网的浪潮后,重效率、重企业服务等方向的B端产品也在不断崛起中,但是对于大多数没有经历系统培训、没有体系化知识框架的B端产品经理来说,往往会卡在产品需求不明确、找不到需求方向上,而笔者也结合自己的实践经验,分享了从企业现有资源和研究市场趋势主动挖掘新需求源的方法。

有人带的大厂(如BAT、TMD)都有完善的个人成长路径,产品经理从P1到Pn都有不同的学习重点,流程也比较健全,做出来的产品具备较强的合理性与规范性。

也从来不缺需求,反而可能会迷失在众多需求当中。

部分1到3年的B端产品经理,没有机会进入大厂,分布在各中小型企业,甚至微型企业,没人带,老板又不懂产品,没有体系化知识框架,没有方法论,成长靠摸索,野蛮式生长。

大家有遇到过这种情况吗?

所处的小公司没有产品leader,只有自己一个产品经理,对下一个版本的需求方向毫无头绪,只有一些零零散散的小需求,产品方向遇到了瓶颈,需求枯竭了。

需求枯竭不是指没有需求可以做了,而是缺乏源源不断提供“高价值,高质量”需求的需求源,犹如没有源头活水,河流很快就会枯竭。

需求枯竭的本质是产品经理缺乏洞察力、不懂挖掘需求源的表现。

如何挖掘新需求源?

对于老年衰退期的B端产品,产品正在走下坡路,已经逐渐失去竞争力,产品的用户活跃度、销量、续费率和利润持续降低,不能适应市场的需求。

产品经理除尽可能延长产品的寿命之外,需要寻找到新的需求源,甚至考虑进入新的市场,确保产品的顺利换代。

在没有明确需求源的情况下,可从企业现有资源、研究市场趋势主动挖掘新需求源和需求方向,制定中长期产品计划。

例如:陌陌直播重生,2015年陌陌的MAU连续两个季度下跌,最低跌至6980万,且呈持续下滑趋势。2016年借助直播业务,陌陌的MAU首次突破8000万门槛,成为新的业务增长点,市值达到65亿美元。

一、挖掘公司优势资源

在挖掘新需求源时,首先要考虑的是公司内部资源。

毫无疑问,每家公司都有自己的优势,但是,我们往往只看到其他公司的优势,而看不到自己公司的优势是什么,很容易忽视最大的需求源。

B端产品大部分是市场销售驱动型的,所以需要产品经理对自身公司的背景、品牌知名度、融资情况、客户资源、市场资源、销售渠道网络、成本控制、研发技术实力、商品质量、市场竞争层次,甚至与政府机关单位、协会关系等资源进行收集和了解。

再使用SWTO模型分析企业竞争优势和劣势,结合公司竞争优势考虑市场上有哪些需求未被满足,企业用户是否愿意为其买账,最后把竞争优势产品化。

案例:

笔者曾经负责的企业福利平台,目标用户群体是千人以上的大型企业,业务初期的营收方向是企业对员工的福利预算。

但随着业务的开展,发现企业对员工人均福利费用的投入相对固定,极大的限制了企业用户对平台的营收增长。

平台拥有企业用户员工沉淀多年的行为数据,经过分析,员工对平台商品质量和服务质量认可度很高,有自主消费和复购的诉求。

而公司优势在于拥有礼品行业供应链十多年的深耕经验,代理国际国内上百个知名品牌,销售网络遍布全国,具备售前售后服务团队和仓储运输能力,且与京东、苏宁、网易严选建立长期战略合作关系。

利用公司供应链一体化服务和成本优势,“员工福利商城”是一个值得尝试的方向。

以往员工登录企业福利平台,只能领取、兑换企业逢年过节发放的福利礼包,“员工福利商城”可让员工自主下单购买平台优质的自营商品,和更实惠的京东、苏宁、网易严选平台的商品。

最终“员工福利商城”产品上线一年后,给公司带来了30%的营收增长。

从案例中总结的思路:

定位问题——挖掘潜在需求——初步判断——明确内部资源优势——判断验证

产品经理通过审视公司资源,尤其是能创造用户价值、稀缺的、不易替代的独特资源,把资源与业务结合,思考产品设计在哪些业务场景会产生优势,从而发现新机会。

竞争优势能让公司进入多个业务方向,一个新的业务方向,意味着新的策略、新的用户群体、新的需求源。

二、研究市场趋势

通过研究市场趋势,可理解过去市场的情况、预测未来市场的变化,甚至目标用户群体的需求变化,在变化中的寻找需求、提炼需求方向。

分析市场趋势需要大量数据作为支撑,数据的真实性是预判准确性的基础,预判准确性影响着需求方向和计划。

第1步,收集市场信息

观察和收集市场数据是一个持续过程,因为市场是瞬息万变,每天都在发生不同的变化,我们可以通过研究行业报告和关注行业资讯收集市场相关信息。

行业报告是国家政府机构或专业市调组织的最新调研统计数据,根据研究模型和特定方法进行分析,对当前行业、市场的研究分析和预测的报告。

分享一些常用行业报告平台:东方财富网、发现报告、艾瑞网、199IT互联网数据中心、移动观象台、第一财经商业数据。

研究报告的范围一般都比较大,可能不完全适用公司所在的细分领域和具体情况,但能从中找到一些所需资料,然后再结合定性分析和定量分析,定位问题和寻找解决方案。

如果时间有限,无法深入研究行业报告,可关注36氪、虎嗅等互联网资讯平台,或关注行内的头部大V的微博、公众号等方式,获取最新动态和解读观点。

第2步,分析市场环境

分析市场环境有经典的三大黄金模型,分别是PEST分析模型、波特五力分析模型和SWOT分析模型。

PEST分析模型,可帮助公司从宏观的外部环境进行分析,识别对公司业务和市场趋势产生影响的因素。波特五力分析模型,将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,分析公司所处行业的基本竞争环境。然后使用PEST和波特五力分析结果,结合SWOT模型分析市场竞争中的机会和威胁。

网上有很多关于这三大模型的说明和应用文章,读者可自行查阅。

三大模型分析相对系统和全面,但实际应用起来需要有丰富的阅历、经验,而且比较消耗时间。在资源和条件有限的情况下,我们可以从行业报告中,寻找市场变量进行分析,保证市场环境分析的有效性。

所谓市场变量,是市场研究目标和影响其变化的各种因素,可分为供给型市场变量、需求型市场变量、关系型市场变量。

供给型市场变量,由市场供给状况变化引致的市场变化,这类市场变量较多,对市场的冲击力也较强。

如企业福利市场产业上下游加速整合,提高供应链运营效率,降低成本。

需求型市场变量,由市场需求状况变动引致的市场变化,这类变量较为复杂,相关变量较多。

如员工希望福利项目更多样化,体验类(如电影票、演出票、旅行票)、健康类项目的需求正在扩大。

关系型市场变量,由供求关系状况变动引致的市场变化,包括供求双方的地位变化、交易方式变动、沟通方式变化、利益关系变化等等。

如受“城市抢人”政策的影响,企业对人才的重视程度越来越高,企业福利行业的主要目标群体将从一二线城市,下沉到三四线城市。

市场变量会直接影响企业用户对产品或服务采购行为,包括采购品类、采购方式、采购金额、采购周期等。

时刻关注和理解市场变量,才能为企业用户提供更合适和完善的产品或服务。

第3步,提炼需求方向

提炼需求方向,是结合市场分析结果,抽象化提炼为具体业务问题的过程,通过对企业用户业务问题的分析,提取出可满足企业用户需求的需求方向,最后产品化。

提炼需求方向前,需先定位业务或产品目前遇到的核心问题和范围,如营收增长碰到瓶颈?还是企业用户的续费率持续下滑等?

只有带着问题去提炼,才能提炼出“高价值高质量”的需求,否则像无头苍蝇一样,即使可以获得很多需求,但反而会失去方向。

所提炼需求方向,直接关系到开发出来的产品能否得到企业用户认可,是否能帮助他们解决业务或管理问题。

三、最后的话

以上分享是笔者在以往工作中曾遇到的问题和总结的处理方式,从企业现有资源和研究市场趋势主动挖掘新需求源,希望对大家有启发,欢迎留言一起探讨。

 

本文由 @青木 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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