正确的产品思维,决定产品优劣

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有道无术,术尚可求也;有术无道,止于术。

——《道德经》

我在《如何在逐物不返的年代抓到需求的本质?》中提到,用户需求是一个想要、要得起、要的行动的连贯过程,要考虑成本和体验因素。通过满足用户需求,实现用户价值。

聊完了需求,我们来聊产品问题。关于产品,我们很容易陷入“如何让它受市场欢迎”的构思和遐想,具体它又可以拆解为三个问题:卖得动、卖出价、卖得快。

面对这三个问题,我们怎么解决呢?

一、MVP的逻辑是什么

我们知道,企业的目的是以产品为媒介,与用户进行价值交换,达成创造商业价值的目的。而本质上,交换的不是产品这个媒介,而是产品背后的各种用户价值。在这个过程中,产品是满足用户需求的解决方案。

要想创造足够成功、足够有差异化的产品解决方案,我们需要用到两个定义:

  • 最小可行产品(MVP):我手上有一个产品,我想说服你并卖给你;
  • 产品匹配市场需求(PMF):你有需求,我来找一个产品符合你的需求。

你有一款产品,想拼命说服消费者,告诉他这款产品质量十分可靠,价格也很便宜。但认知规律告诉我们,商家卖的是房子(产品),但消费者要的却是一个家(需求)。产品和需求之间,有一个契合点,否则消费者不愿意支付使用成本。

同时,企业也无法无限度地满足所有用户的所有需求,因为企业的资源有限,而且企业是以盈利为目的。这些条件也就意味着,企业要做出取舍,而且需求管理过程中,涉及到的一系列待解决的问题一定是动态的,而非静态的,也就是说,它不是一个特定的结果,而是一个不断迭代、不断优化的自适应过程。它要求企业做出来的产品,是综合考虑多种允许和约束条件下的结果。

有了这些条件,你的用户群体就该是非常明确的。这也是为什么很多产品经理说,你的用户不是自然人,而是需求的集合。

因为,不同产品满足用户不同场景下的需求,当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求,那么就可以说这个用户是该产品的一个用户。在这一点上,你的核心用户一定是异质性的,他们对你的产品有强烈的情感归属,让他们为之着迷,并愿意为你摇旗呐喊,去感召更多的跟随者。

当一个伟大的产品没有契合市场时,市场就会赢;当一个糟糕的产品契合了市场时,有可能产品赢,也有可能市场赢;当一个伟大的产品遇到一个伟大的市场时,产品就会赢。

MVP的作用是帮助企业思考制造什么产品,试错有成本,越小的产品,试错的单位时间和单位成本都越低。而PMF的作用是找到产品与市场契合的缝隙,本质是填补市场需求的空白。但产品在未推向市场之前,都是假设,为了找出契合点,我们需要基于TTPPRC模型的全流程进行地毯式思考。

TTPPRC模型是一个很好的创业类项目的行业分析模型,由趋势(Trend)、流量(Traffic)、包装(Package)、产品(Product)、重复性消费(Revisit)、成本(Cost)的英文首字母构成。随着新技术浪潮的到来,很多项目属于新生领域,使用传统的SWOT竞争力分析或者投资收益分析等各类模型,往往无法详尽说明领域中的重要因素和其中联系,而TTPPRC模型刚好补充了这个短板。

TTPPRC模型

由于篇幅的关系,这里不展开“TTPPRC模型”。将这个模型放上来的原因就在于,我们要认识到,我们在做产品的时候,并非只是做产品,而因结合市场和企业自身条件综合考虑。

具体如何结合呢?这里就要用到PMF了。

二、PMF的逻辑是什么

一般有三种方式的PMF:

  1. 用更好的产品满足一个已有的市场;
  2. 用差异化的产品满足一个已有的市场;
  3. 创造一个新产品满足一个空白市场。

如下图所示:

三种PMF举例

PMF的作用是认识到市场里面是否有需求,并拼命验证它。之所以说PMF比MVP更有效的原因在于,竞争全球化和物质极大化的今天,产品同质化严重,同一个赛道,即使技术含量足够高,仍然有数百个竞争对手盯着同一个细分市场,然后这里面还有数十个跨国巨头或者“独角兽”。

  • 一部分原因在于,技术不再是壁垒,商业模式不再是秘密,管理团队更加职业化。
  • 还有一部分原因在于,在消息越来越对称和选择面越来越广的前提下,消费者在对一个产品不能确定价值的情况下,就会寻求比较。

拿打车来举例好了。过去,乘客没得选,只能路边摇车,是个需求长期得不到满足的市场,这时候的话语权在出租车一方。这也导致,乘客体验时好时坏,而且坏的时候居多。

滴滴带来的选车和即时评价系统,使得乘客不仅能根据自己的需求调整车型,也能查看司机的评价。乘客就不再是一个被动接受的服务购买者,被欺凌的现象就大大降低。司机端也有功能支持评价乘客。这样,乘客和司机能进行双向选择。这时候,你就能理解“强调‘用户服务’和‘用户体验’”的那一批企业为什么能从众多竞争对手中脱颖而出的原因了。若为难你的用户,用户也会为难你。

MVP是企业的敲门砖,而PMF就是一招制敌的必杀技。用MVP能让你明白你要造的产品是什么,但知道这个还远远不够,因为明白这个道理的企业一抓一大把。

比如,滴滴、饿了么、拼多多如果只是明白自己要做共享汽车、外卖、电商,它们肯定难以从众多直接竞争对手中间脱颖而出。让它们活下来,并成长为巨头的原因就是PMF。PMF怎么理解?其实关键就是两点:

  1. 同一个客户群体初期我提供比竞争对手更聚焦的产品,目的是与主要消费群体的需求匹配;
  2. 产品同质化严重,但竞争却可以差异化。

第一点强调,我用了MVP的逻辑,即最小可行产品,集中我所有的弹药和武器,只攻击一点。

比如,你们都做K12,我只做编程启蒙。听到编程启蒙,不了解在线教育市场的人一定以为这是一个空白的利基市场。借着技术普及的东风,人才缺口问题也随之而来。但我告诉你,已有数百家少儿编程教育机构在极端的时间之内蜂拥而上,其中不乏一些初创企业拿到了明星资本的融资。所以,不存在绝对的蓝海市场。

三、产品效率、决策与矩阵

企业做的所有决定都是在竞争环境中得出来的。

企业处在竞争的环境中,要想获得业务的可持续发展,企业的生产效率就必须优于市场提供同等产品的效率,否则企业就不能盈利。企业的运营不靠民主投票,企业也不是自由市场,企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议,也是为了获取更权威的结论。

也因为这样,聚焦在编程启蒙这个最小产品上,仍不能让你高枕无忧,因为有足够多、弹药足够充足、创始团队足够明星的团队,同样盯着这块需求。他们的生产效率如果高于你,就会压缩你的生存空间。

当我们以为这是一个好的创意或商业模式的时候,我们一定要保持头脑冷静,因为这样还远远不够。找到有需求的市场之后,你还需要完成一个动作:如何通过竞争差异化消弭产品同质化带来的短板。

稀缺的另一面是竞争,它们是一个硬币的两个面。鲁滨逊漂流到荒岛上,在他的个人世界里,竞争是不存在的,因为岛上的食物都归他所有,没有人和他争。而在一般市场环境下,为了争出胜负,企业就必须确定竞争规则;不同的竞争规则,将导致不同的行为和不同的后果。竞争规则决定了一些企业胜出,而另一些企业被淘汰。例如,你可以通过渠道差异化、价格聚焦、私域运营或者补贴战术、甚至几者相融合的方式来获取竞争差异化。

竞争差异化举例

可以确定的是,几乎每一个成功的品牌都有一套成功的竞争规则,并且这些产品竞争差异化手段的效率都要远远高于其他竞争对手,从而确立了它们的领先位置。因此,企业在设计竞争规则的时候,需要充分考虑产品与用户欲望的匹配度,并保证效率优先。

那么,哪种竞争规则适合你,可以从决策成本来考虑:

轻重不同的决策示例

轻和重没有优劣之分,只有适合与否之分。盒马鲜生做重,每日优鲜做轻;百度all in AI,高德围绕LBS建立护城河;4S店卖车做重,“一成购车”做轻。同时它们又都有包容重合的地方。

很多人以为产品仅仅是核心产品,把核心产品提炼卖点,强化销售能力,如果卖不动也是营销问题、销售问题,广告不到位、促销不到位。那是错误的观点。互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品,还有流量型产品,是一个产品矩阵。只有产品矩阵才能构成产品即交易的逻辑。当然,在这个过程中,相互融合、甚至模仿借鉴是一定会发生的。做产品矩阵的原因也是做价值叠加,为不同用户类型创造完美体验。

产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里。好的产品矩阵既有用户价值,也有商业价值。

不能把产品仅仅理解成,我就这么一款产品,我拿去卖。当当网的书既是产品也是商品。京东把书当成引流型产品,它跟当当网竞争的时候,当当网就显得很吃亏。

产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些,服务型产品能够拉流量,使客户有更好的认知,从不理解到愿意合作进行转化。做PMF的时候,要去找相关竞品做调研分析,因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了,你有时候只需要去寻找答案就可以了。

即使我们将真实的用户需求拿到手,我们也不是所有的需求都要实现。要知道,摆在企业面前的需求依然很多,这时就需要考虑需求与产品本身目标、定位的匹配程度。在不同的产品阶段,产品的目标和定位会有差别。用大白话来讲就是,实现需求需要对产品也有利。不能光满足用户,还需要满足产品的利益和企业的实际生产成本,这就是企业在其中所做的权衡与抉择。

一个好产品应该有三个属性:有效用,有利润,可持续。

有效用当然是指对用户有使用价值,有利润是指产品必须让企业获取直接或间接的利益,然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。当然,可持续是在实践过程中不断验证的,即追求长期利益最大化。

以创造用户价值为目的,打破一个旧的利益平衡,建立一个对己方有利的新产业链,这样的产品才容易成功。这种情况是要做一个规模较大的产品,也有很多领域是可以很多产品并存的。但移动互联网时代和传统互联网时代、消费品时代完全不一样,由于网络的马太效应和梅特卡夫效应,平台型的大规模产品变得越来越常见。

所以,这也导致越来越多的产品经理,被要求具备平台思维。如果偏安一隅,就会跟不上发展的需要,被时代淘汰。

 

本文由 @汤亚舟andy 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
欢迎留言讨论~!
  1. 每个单独模块的内容、逻辑都是很清晰。
    文章开头提到的问题“具体它又可以拆解为三个问题:卖得动、卖出价、卖得快。面对这三个问题,我们怎么解决呢?”没能和文中的三大模块关联上,作者大佬帮忙说明下 ;-)

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