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初创产品如何做产品定位?

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对初创产品来说,直接定义“绝对竞争力”会导致大量耦合,我们更应该做的是做出对生态位的定义,最大限度发挥“相对竞争力”的优势。

写在前面

“如何与行业领头羊竞争?”这是我近几年参与的大部分工业互联网产品在论证时大概率绕不过的一个问题。我一直认为初创产品从0到1的成功的标志不仅仅是技术上的实现,更重要的是在商业上的闭环。在我做产品的这几年中我直观感受到,包括我在内大部分人对于产品竞争力的关注点都在于如何从某一方面甚至多个方面超越竞争对手,并投入相关资源,从而获得持续的竞争力。例如:

  • 是否可以压低开发资源价格,实现更低的交付成本?
  • 是否可以增加质量评审环节、完善过程文档,提高交付质量?

这样定义产品的过程是困难的。直接定义绝对竞争力,会导致大量的耦合,例如上面例子中“增加质量评审环节”与“实现更低的交付成本”本身就是矛盾的。在产品的设计-交付迭代过程中,我逐渐意识到产品的绝对竞争力是动态变化的,是产品在定位之后的表征结果。初创产品如何定位,从而以“蚂蚁”之躯博“大象”之食,核心是对“生态位”的定位,并且最大限度发挥“相对竞争力”优势。

01 生态位与相对竞争力

1. 活下来的动物们

先讲一段与产品无关的话题:

生物进化的过程中,进化的方向往往不是个体的强化,而是种群适应环境能力的强化。

在我们的祖先在7万年前走出非洲后,亚欧、美洲、澳洲大陆的大型物种相继被智人绝灭,其中包括智人近亲尼安德特人;而昆虫、小型鸟类、小型哺乳动物等物种至今还在城市生态系中繁衍。

与剑齿虎、袋狼这些大型动物相比,昆虫等物种处于食物链低端,个体竞争力低,但是因为与人类的生态位错位反而得以幸存。

这些物种人类统治的新环境中得以生存繁衍无非得益于两点:

  1. 人类杀灭它们的投入产出比低;
  2. 不和人直接竞争生存资源。

初创产品类似于小型动物,寡头垄断产品类似于大型动物。在市场中,初创产品定位首先要思考的不是如何打造更强的个体争力,而是如何与寡头垄断企业的生态错位,获得更大的生存空间。

2. 生态位

完全竞争的市场和生态圈是高度相似的:市场活动中的资源流动好比于生态圈中物质和能量流动,在这个环境中企业和产品就类似物种的地位,在生态圈中竞争有限的资源。

生态位概念的界定来自两个方面:

群落生境。每一种生物占有各自的空间,与特定的温度、湿度、土壤、活动范围等构成特定的生存空间。对于工业互联网产品而言,这个空间就是行业、业务、技术、地域、行政等条件限定的具体生存范围。

食物链。每一种生物在群落中具有各自的功能和营养位置,每一种生物既是营养摄取者又是食物,生物间以食物形成的联系。对于工业互联网产品而言,食物链即代表在供应体系、产业链中所处的位置。

只有在占据同一生态位才存在竞争关系,叫做生态位重叠。与主要潜在竞争对手形成生态错位,是初创产品定位时要达成的重要目标。

  • 西门子在大陆有大量的代理商,这些厂商基于西门子某Tec开头的数字化平台,向不同地域、不同行业的具体提供落地的数字化工厂解决方案和实施服务,西门子与代理商属于生态错位;
  • 由各央企、国企、地方政府资金支持建设的政务服务、环境监测等项目在同等条件下会优先选择域内企业,因此这个细分市场中不同地方的交付型企业是生态错位的;
  • 在资产管理细分市场,类似某浪、某O、某金在ERP领域拥有完整的套件,重点客户是大企业、大客户;某条、某易产品则是云化部署,重点面向中小企业,他们之间是生态错位的;

生态错位会弱化企业、产品间的竞争关系,甚至是形成互补关系,这是可以被初创产品利用的。

3. 相对竞争力

我专门百度了一下竞争力的释义。按照百度百科的说法,竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。占据资源和空间的一定是竞争力更强的一方吗?我们仔细观察我们身处的世界,可能未必是这样:

  • 腾讯大部分程序员的代码和文档水平未必比同龄的马化腾强,但他们在程序员的位置上更具竞争力;
  • 中国制造业水平整体落后于欧美,但却占据全世界工业产值的30%,是美国、日本和德国之和,稳居世界第一。

分析可以发现上述两个案例的共同特征:竞争力更强的一方更愿意从事产生更多价值的生产,并通过市场行为交换各自所需,达到多方共赢。

  • 马化腾27岁创业,利用有限的精力进行公司和产品运作,用取得财富招募了更牛的程序员,实现双赢;
  • 欧美在人口资源有限的情况下将低端产业进行了转移,将有限资源投入金融、高端制造、电子信息、奢侈品等附加值更高的产业,利用获取的财富从中国换取更多的廉价工业产品,实现双赢。

在资源有限的前提下,每个个体和组织出于利益最大化的考虑,而付出努力并体现出来的竞争力,我们姑且称之为“相对竞争力”。市场活动中所有个体和组织最终占据的资源和地位,可以说都是相对竞争力导致的结果。

初创产品在诞生之初,各方面比不过领先产品是很正常的。但是初创产品及团队拥有独立的时间和精力,愿意去做龙头企业不愿意参与的细分市场、尾部市场。在这些领域中,初创产品具有更强的相对竞争力。

两年前某中字头船到我们单位交流,科技部主任提到他们与欧洲某CAX软件巨头之间的合作的一个小插曲:船企希望后者能够针对船舶制造行业打造一款更有针对性的CAX软件,但该公司在仔细评估过之后觉得船舶制造细分市场太小了,没胃口,就拒绝了。

与此同时,国内仍有一票的做CAX二次开发的企业在为各中字头企业打造各种赋能平台,我在北京就调研过一家,他们针对特定行业把CAE前处理集成到点选配的水平了,学习成本陡降。公司不大,有大约100-200人的规模,其技术水平未必牛得过ansys、catia之辈,但不可否认在细分领域却比后者做的工作更多,拥有更强的“相对竞争力”。

02 产品定位方法

产品的定位,就是要在老板给你的要在技术、资源等有限的范围内找到最优解,从繁杂的细节中进行取舍,从而创造最大的生存空间。

下面是我总结的一些产品定位的思路,按照这个步骤可以基本确定产品的定位。

1. 定义产品生态位维度

【行业】

一般老板和领导投一个新产品的研发都会根据自己积累的关系网指明行业范围,在这个范围内进一步细化,根据实际情况罗列多个细分行业。

细分行业差异涉及到业务及关系上的壁垒,例如车辆钣金件、发动机配件、变速箱配件虽然都是汽车制造行业,但钣金以冲压、焊接工艺居多,发动机及金属切削加工居多,其生产制造过程管理、质量控制方式是有区别的。

【业务】

同行业一样,业务也需要在老板和领导指明的范围内进一步细化。

以资产管理为例,从生命周期角度可以细分为资产采购、应用及维护、报废管理,从内容上分还可以按类别分为低值易耗品、备品备件、固定资产管理。对业务划分的越细越容易精准地定位对标产品的位置。

【技术】

同一个业务目标会有多种技术途径达成。

例如物联网中为了达成协议转换的目的,有软件采、硬采集多种途径,石化等流程行业DCS比较普及,与之配套的软采集比较通用,例如很多SCADA软件;而安全、消防控制系统、污水排放站等则更多通过定制的硬件进行协议转换。在软件开发层面则更多涉及到数据库、架构、部署等方式的差异,例如ERP就有可租用的云和私有化部署的两类产品。

技术路线的差异会直接导致产品未来发展空间的差异。

【客户画像】

工业互联网也是有用户画像的,和toc的区别在于tob的用户画像是以企业为对象的。客户画像维度可以包括目标用户的所处的地域特征、用户组织特征(国企、私企、家族企业)、经营状态、企业规模等。地域因素会影响到地方产业和信息化政策以及企业协同生产的环境,组织特征不同会导致企业采购流程、采购决策出发点的差异。经营状态和企业规模会决定企业是否有内在需求的差异。

2. 寻找最佳定位

明确了产品生态位的维度就相当于为空间划定了标尺线,下一步要做的就是按照标尺去逐一排查、寻找其他在这个空间中生存的对标产品,包括准备进入的产品,再寻找最佳的生存空间,即生态定位。

可以按照上面划分的维度做一张表,并按关键词组合逐一寻找对标产品,并累计列入各细分领域中。此时空间中将充斥着不同细分领域的不同对标产品,并呈现不均匀的分布状态,产品扎堆的程度便一目了然。

以安防为例,仅考虑业务和技术维度的话,海康、大华等在视频监控技术上基本形成寡头垄断,但其产品在企业日常安全管理协同办公方面相对欠缺。若不考虑其他企业,那么市场有可能就需要一个视频监控、安全管理协同高度集成的产品。这是考虑两个维度的情况,再把行业、用户考虑进去,全面考虑的话就需要在这个基础上增加维度,空间变得复杂得多,需要产品经理有很强的空间抽象思考能力。

3. 市场容量评估

根据对标产品在空间中的占位情况,大致可将空间分成三类:缺乏竞争、适度竞争、激烈竞争。缺乏竞争、适度竞争的环境容易孕育新产品,但通常其市场容量有限。因此还要推算市场容量大小,与三类空间细分结合起来,综合考虑产品定位。

缺乏竞争和适度竞争的市场通常是长尾部市场,行业及业务高度分化,市场需求不旺盛,但对于初创产品可能是立足之本,是市场开拓、研发资源投入优先级最高的。

而激烈竞争的市场意味着对于新玩家而言资源的投入产出比降低,一旦低于盈亏平衡点,那么在这个领域寻找老玩家合作就成为了更合理的选择。

要评估长尾部市场容量有两种方法:

  • 一种是从宏观的角度,可以根据行业白皮书、对标上市公司公开财务报表等多种途径搜索相关数据,并通过逻辑推导出尾部市场容量;
  • 另一种是从微观的角度,琢磨琢磨每个单子多少钱,这个尾部市场大概每年有多少招投标等,也能估算出来。越是细分的尾部市场,通过微观推算出来的市场容量越接近实际情况。

4. 相对竞争力校验

通过上述方法找到产品定位后,最后便是做一个相对竞争力校验。此时需要考虑结合团队积累的、现有的所有市场、技术资源,和竞争对手做一个对比:新产品所面对的行业、业务、用户,采用的技术是否是团队当前相对最具有优势的,如果仍有差异,就回到生态位中再逐渐调整一下。这个过程需要多轮反复调整,直到团队中大部分人都为新产品的研发感到兴奋。

写在结尾

产品定位是一个系统的工程。一般来说,老板和领导站在更高的位置,掌握更多市场机会、周边环境等信息,产品经理则拥有严谨的方法论,双方需要保持沟通和交流。产品定位的过程需要尽量保持绝对的理性,尽量减少不同人因视野、经验的差异导致的误判,减少试错的风险和成本。

不过需要注意的是,通过类比生态圈的方法,可以快速为初创产品找到定位,但这个定位往往只是参考,生物圈的生态位是瞬时的,产品真实定位需要通过商业闭环随时迭代。

 

本文由 @吴跃 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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