怎么做出更好的“客户交接”,提升客户满意度?

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良好的客户交接,益处众多——提升企业内部效率、促进目标达成、提升用户体验等。那么如何实现更好的客户交接呢?笔者将为大家展开说明。

客户服务好比接力赛,运动员的素质、下一棒的起跑时机、交接棒的时机和方式都会直接影响最终成绩。

而客户交接就是交接棒的过程,接力赛中的接力棒完全由运动员主导,而客户从不会完全被我们主导,这无疑增加了交接的难度,下面我将对此做出探讨,希望增加服务过程中的可控性。

一、可能出现的问题

交接不畅影响客户体验的问题有很多,比客户不知道接下来需要做什么,怎么配合;客户问题被挂起,迟迟不能得到解决;员工不认为客户问题是他负责;员工对客户情况知之甚少,无法识别风险;员工之间缺少默契,配合度差,工作开展不畅。

客户在不同生命周期,往往是不同部门人员对接和服务。一方面企业尽量减少中间环节,找到或培养出“全能”型人才,做一条龙服务(更适合于简单业务),但这取决于人员的综合能力,时间跨度大且并不完全受企业主导。另一方面,降低交接环节的不舒适度,力求平稳过渡,这个角度更容易短期内奏效。

还有一种存在形式是一条龙服务小组,小组成员包含销售、实施、售后(客户成功),小组为整体目标和结果负责,长时间分工配合,相互熟悉,响应迅速。但需要注意小组自身的短板和与其他小组的差距。

所以我们一方面强调客户要有归属,另一方面强调内部协作。客户和企业知道客户当下归属于谁,由谁来负责。员工知道要进入下一环节,用什么形式输入什么内容,以便对方核查确认,最终顺利交棒。

二、客户交接的重要性

  • 有助于提高企业内部事务的处理效率。员工各自发挥所长,快速解决问题和流程闭环。
  • 有助于目标达成。员工按职责分工,方便过程管控。
  • 有助于提高客户体验。客户清晰知道问题的最优解决路径,以及如何被解决。

三、什么情况下交接

1. 客户归属变化

比如人员离职或调岗,客户重分配;

2. 客户生命周期变化

比如从销售签约环节进入实施环节,实施环节进入售后环节;至于后者的介入时机,取决于后者是否可以马上开展并完整地完成工作。

有的情况下,后者需要提前介入,以便协助完成前者环节,比如尚未签约的客户,需要实施人员提前初步调研拟定调研报告,提供可行性验证。

有的情况下,销售签约后,在实施环节前期仍然陪同实施人员启动项目,参与项目启动会和需求调研。原则上是环节可以交叉,职责不交叉。

四、如何做交接

一般情况下,让客户认识三个人:销售、实施、客户成功,知道2个人:售后客服、运营。在相应的环节,客户干系人和员工干系人都需要参与。

拟定交接流程、交接内容、交接标准,将在下文进一步阐述。

五、交接的流程

是否需要建立流程,先看是否具备2个条件:一是具备可管理的条件或者达到可以管理的级别,二是具备管理的价值。

引用《端到端流程:为客户创造真正的价值》中流程设计应当关注的7个原则:工作内容、特定情况下的工作必要性、执行者、工作时间、工作地点、工作精确度、信息基础。基于该原则,对客户交接做延伸。

六、交接的内容

1. 干系人基本信息

姓名、联系方式、职位、个性、诉求等;尽早识别所有干系人,有利于销售环节签约,实施环节的项目成功,售后环节的客户满意,客户成功环节的续约、增购和转介绍。

2. 客户基本信息

规模、组织架构、软硬件环境、经营模式、客户等级等。

3. 合同内容

签约金额、合同时长、采购清单等,注意是否有超出服务边界或第三方提供支持的服务清单。

4. 成交原因

销售破局的点或打动客户的点,有可能是整体性的,有可能是某几个点,比如系统的自动标签功能。

5. 客户期望

一方面是期望系统上线达到的整体目标,比如提高工作效率,缩短30%的数据录入时间;另一方面是功能需求,这在后续的维护环节是一个持续性反馈搜集的动作。

6. 已完成事项和遗留事项

对于已完成事项,需要注意一点的是,各岗位有必要熟知其他岗位的岗位职责,以便核对。

对于遗留事项,指上一环节仍在进行中或阶段未完成的事项、系统BUG。

7. 注意事项

风险识别作为必填项。

8. 客户跟进记录

包含各岗位人员对客户的拜访记录、回访记录。

9. 综合评价

上一环节的整体评述,比如健康状态。

10. 干系人建立联系

前面几项都是企业内部交接内容,是人与物的关联,这一步是建立人与人之间的关联。为了有足够的仪式感,可以由上一环节参与人引荐下一环节参与人,现场与客户干系人见面认识。次之,则是使用线上通讯工具,比如微信群,钉钉群。比较忌讳的是,只做内部交接,不做外部交接。

11. 客服群

客服群是目前比较通用的一种形式。通常在签约之前,由销售发起,拉入客户干系人;签约完毕,确认实施负责人后拉入群内,并做适当引荐;实施完毕,实施负责人拉入售后(客户成功人员),并告知销售项目实施结束,由销售移交群主给售后。

七、交接标准

接下来问题来了,11条交接内容,完整度100%还是80%以上通过?

这就涉及到交接标准。不管什么形式的交接内容,凡是有利于开展工作的或增值的,都应在交接过程中逐一完善。我们需要建立一个基准,确认哪些是必备项,哪些是可选项。

所以以上11条内容,可多可少,结合业务复杂度取舍。可以把静态项作为必备项,比如客户基本信息、合同内容,把动态项作为可选项,比如客户干系人。

签约环节一定会出现客户干系人,但不一定所有都会出现。如果销售阶段只识别到一个干系人,但在后续的维护过程中当中,发现还有其他干系人,那是否需要退回重新交接?

答案为否,流程可逆,但无价值。可行的是,总结识别干系人的方法,在下一次能尽快识别。

八、监控

作为管理层面,我们需要确认的是客户交接标准流程的建立,是否被良好的执行,是否真正提高了客户满意度,是否为公司创造了价值,把有限的资源集中调用到价值产出和价值增长的环节。

 

本文由 @雨枫 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 欢迎各位拍砖

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  2. 差不多是这么回事

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