做为一名产品经理,请学会【深度思考】这个基本功!

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轻松给自己一个答案,是最大的懒惰;深入思考的习惯一旦养成,裨益一生。

最近周围的朋友、长辈对晚辈的教育以及朋友圈里的讨论都在围绕着一个“独立思考”的观点进行的讨论或者是表达意见。但最后的结论都是独立思考在这个年代越来越重要。

但是为什么要进行独立思考很多人却没有深思,因为在这个媒介泛滥,信息过剩的年代,对于获取信息的成本越来越低,但是对于过滤优质信息内容的成本和代价却越来越高,而随着社交红利的到来,通过圈层来过滤信息是很多“聪明人”想到的最佳捷径。

我是比较喜欢用基础方法论和思维框架来思考事情的,但是我却不喜欢用太理论的事情跟大家分享一些我的观点,因此通过几个身边的例子我们来看看独立思考的重要性。

举个栗子

1. 7月19日的濮阳市肯德基事件吵的沸沸扬扬,多数人都打着“爱国”的旗号,以为围堵肯德基、“抵制美货”是无比正当、不容置疑的爱国行为。而这样的行为和内容一时间在朋友圈引来了大量转发,除了少数人的理性分析之外,大多数看到的是“支持”、“转发”、“不吃肯德基”等字样和观点。同时很多人把抵制具有某些国家背景的外资、合资企业的产品和服务,影响、干扰这些企业的正常生产经营活动,直接等同于“爱国”,把组织、参与“抵制X货”、围堵外资合资企业的人员,直接等同于“爱国者”。

我们思考下为什么会有这样的行为?

2.苹果“击沉中国”事件,事件的内容我就不过多阐述了,大致是用苹果输入法输入“击沉”2字后就会出现“中国”等字样,结果一时间所有的媒介都出现了抵制苹果手机,摔砸苹果手机的言论和行为,更有人在社交媒体生发声:“我不管!反正我没有苹果手机,别人说了,我就信,我信了,我就传!”的观点。而这里有一些基本常识的人都应该知道输入法室友自学习功能的,只要在联网的状态下,海量输入该词组,云端就会自动学习,会自动认为该地区该用户使用词组的频次。就跟前段时间机器与人下围棋,最后获胜的基本道理是一样的。可是仍然抵制苹果手机的观点不断。

3.在一次私董会上的一个晚宴上,一位老大哥在茶余饭后聊到最近的投资情况,然后介绍了一个渠道,其余成员分分询问并了解收益效果,在得到自己比较满意的答复后,都表示要进行投资还请这位大哥帮忙,最后只有几位成员拒绝了投资。7天的私董会结束后,所有参与投资理财的全部亏损,而事后复盘的统一观点是,这是一个高净值人群的聚会,大家判断都不会错,其他人都投了,我也头损失的几率就会很小。而个别几个没有投资的成员的观点是:有的了解行业信息,有的通过手机查了一下这家机构的基本面,最后进行了评估,选择了放弃。

这是我身边发生的三个例子,作为一名公司的管理层,在管理公司和运营事业部的时候,我经常会告诉自己:准确的认识问题,是问题解决的前提,而我们大多数失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。因此在日常工作的运营、管理中我会时刻养成独立思考的能力。

如何进行深度思考?

我记得张志东在前段时间分享了一个叫“微信寻找失踪儿童”的活动,当时很多人再转,但是实际点进去之后会发现有大量的不合理方案以及营销传播层面的漏洞。他通过微信询问了一些技术和同事都表达不清楚怎么回事,最后了解到是因为市场部门的同事贪功,并且这是一次公益性宣传,在品牌建设上有很大的益处就同意了合作方案。但是方案的其中一个环节是需要参与活动的家长优先登记孩子的资料,才可以进行公益宣传,这个行为具有严重的风险,并不可行。但是仍有大量的同事去转载、分享。

事后张志东对整个团队进行了批评和整改并要求团队每个人应该去独立思考,去亲手体验,要有批判精神,不能人云亦云。

实际上这样的场景在工作中几乎时刻存在,在管理层面有一个观点叫做“结果导向”。而要做到结果导向的前提是学会如何进行事情的思考和分析。

我们可以从两部分来考虑这个事情:1.把握现状;2.原因调查。

一、把握现状:

从识别问题→澄清问题→分解问题→查找原因要点→把握问题的倾向。这几个步骤来解决工作中的一个工作任务:公司品牌的粉丝数量太少,需要在年底之前完成XXX粉丝数量的增加。这是在大多数互联网公司都会遇到的场景试着分析一下:

  • 识别问题:领导是要求分析量增加?还是粉丝量增加后带来的后续咨询量?还是通过粉丝的数量进一步转化到可变现的量化产品?
  • 澄清问题:为得到更清楚的理解,我们需要问:实际发生了什么导致领导会有这个要求?按道理应该发生什么事情?
  • 分解问题:通过我们提出的假设对应每一套问题的解决方案来将问题分解为小的、独立的元素。例如:粉丝太少?最直接的解决方案就是做拉粉增粉的活动(包括地推)。所以,解决方案一:拉粉活动。这个方面的攻略网上一抓一大把,可操作性也强。但这本质性够吗?重新识别并进行查找原因要点。
  • 查找原因要点:焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。通过地推增加粉丝的方案并不能在本质上解决领导的问题,因此提出假设可能是:内容型产品根本没有持续性满足某种用户需求的内容。那接下来要解决这个问题可以提出:进行内容体系设计。同时识别问题是否是要点原因。
  • 把握问题的倾向:通过一遍一遍的识别、澄清、分解、找寻原因要点最后得到问题的倾向是公司目前将新媒体当成了一种营销方式,而不是一种产品。好那么我们可以来解决这个问题:新媒体内容应该是公司的一种免费产品,也应该像做产品一样,去设计用户需求等。所以,针对这个问题的倾向度我们得出解决方案:像做产品一样,做新媒体。

因此当我们遇到问题时通过对现状的把握,我们可以一步一步的归纳出一个问题产生的真实原因。之后通过原因的调查找到最根本的解决方案,在通过顶层设计打通到执行层面,最后以结果为导向设计KPI考核。

二、原因调查:

在管理层上经常会遇到跨部门、跨事业部沟通,而我经常会通过这个思路来找到问题产生的真实原因:

I.识别并确认异常现象的直接原因→II.使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链→III.采取明确的措施来处理问题。

1.识别并确认异常现象的直接原因:

如果原因是可见的,验证它。如果原因是不可见的,考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问:

  • 这个问题为什么发生?
  • 我能看见问题的直接原因吗?
  • 如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢?
  • 我怎么核实最可能的潜在原因呢?
  • 我怎么确认直接原因?

2.使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链:

问:处理直接原因会防止再发生吗?

  • 如果不能,我能发现下一级原因吗?
  • 如果不能,我怀疑什么是下一级原因呢?
  • 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢?
  • 处理这一级原因会防止再发生吗?

如果不能,继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止,问:

  • 我已经找到问题的根本原因了吗?
  • 我能通过处理这个原因来防止再发生吗?
  • 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗?
  • 这个链通过了“因此”检验了吗?
  • 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗?

起码我会确认我已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。

  • 为什么我们有了这个问题?
  • 为什么问题会到达顾客处?
  • 为什么我们的系统允许问题发生?

3.采取明确的措施来处理问题:

使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问:

  • 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗?

实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问:

  • 纠正措施会防止问题发生吗?

跟踪并核实结果。问:

  • 解决方案有效吗?
  • 我如何确认?

为什么分析法检查清单:

为确认你已经按照问题解决模型操作,当你完成问题解决过程时,使用这个检查清单。

而在整个寻求事实本质的过程中最应该防范发生的是不要妥协在一个自己最满意的原因,实际上,在大多数人按照行业的普遍标准,轻松给出一个让自己满意的答案时,总有一些人觉得这个答案不够好,真正的原因并不是这个。但是这个却是最领人满意的原因。

怎样做可以养成一个深度思考的习惯?

关于如何养成一个深度思考的习惯的理论层面不过多阐述,我主要分享为什么独立思考在这个时代很重要,想具体学习的可以阅读《习惯的力量》这本书中,详细地阐述了习惯养成的过程。

其中一个核心观点是:由cue(提示)→ routine(惯常行为)→reward(奖赏回报)这三者形成的habit loop(习惯回路),成为了我们的习惯。

而针对养成深度思考的习惯最大的阻力是在习惯回路的3个环节上出现了问题,比如提示不清晰不明显,惯常行为本身难度高,奖赏又不明显,这种习惯要想形成就会非常困难,形成的过程中就很容易形成放弃。

所以解决形成习惯的4个方向:

  1. 让提示更加明显、频繁、有力
  2. 降低惯常行为的执行难度
  3. 让奖赏清晰可感知、有渴望
  4. 让其他回路带动这个回路形成

我提供4个关键点来供大家学习的训练的时候降低难度:

  • 让提示更加明显、频繁、有力;
  • 降低惯常行为的执行难度;
  • 让奖赏清晰可感知、有渴望;
  • 让其他回路带动习惯回路形成。

 

作者:木良(微信号:callme4004008 添加备注来源。)非著名电商操盘手,中联达集团COO,自媒体人里的小学生,欢迎交流指导。

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评论( 2

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  1. 组合了太多别人的内容,所以文字内部各部分的水平相差太大

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  2. 问问

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