这样布局与推进产品,你和老板认知在同一水平

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如何推进产品确定优先级才能与老板在同一个认知水平上呢?本文根据作者个人经验,侧重B端产品给出了4个策略,与大家分享!

写上这个标题,担心个别人会说“哈哈哈,笑死了,和老板同一认知水平?我老板在产品上啥也不懂”。

且慢,咱不以偏概全,老板之所以是老板,肯定是有两把刷子的。

本文谈的是站在从公司全局、公司发展角度,应该如何布局与推进产品,不谈个别老板的产品认知吆。再者,本文的老板可以指公司创始人,可以指主管产品的最大的头儿。

言归正传前,先做个说明,本文谈的产品指各家互联网公司自己研发的信息系统。

当产品经理走到高阶阶段或升任产品总监后,需要对公司的产品进行布局,需要对产品推进步骤进行规划,同时还要确定产品日常排期优先级。这些事情都要站在公司全局角度,对产品收益进行评估与规划。

那么,如何推进产品、确定产品优先级,才符合公司利益最大化呢?

对个人来讲,如何推进产品确定优先级才能与老板在同一个认知水平上呢?

下面我根据个人经验,以侧重B端产品为例,谈谈我的理解与做法。

一、整个公司产品布局与推进的策略

一个互联网公司的产品,从作用与价值上来讲,一般可以分为“引流、变现、提升用户体验、提升工作效率、提升公司管理”等几大类。

举个例子,说一下。比如攻略、问答、促销系统、SEM(Search Engine Marketing搜索引擎营销)着陆页、线上活动模板等,可以归为吸引流量的引流类产品。

订单系统是变现产品,IM(Instant Messaging即时通讯)、电子发票可以归为提升用户体验的产品。像OA(Office Automation 办公自动化)系统可以归为提高工作效率的产品。像CRM(Customer Relationship Management 客户关系管理)、ERP(Enterprise Resource Planning企业资源计划)可以归入提升公司管理类的产品。

有些产品它的功能并不单一,归类不是数学题,做不到完全精准,上述归类是按照各种产品的主要作用与价值划分的。比如ERP既能提高工作效率,又能提升公司管理;因提升公司管理是其主要目的,所以就把它归入提升公司管理这一类中了。

本文从作用上对产品分类的目的是什么呢?

因为下面要谈不同作用的产品,在公司产品布局与推进的优先级是不同的。

先说对于一个初创公司,你说对于初创公司是引流、变现紧急,还是提升工作效率、提升公司管理紧急?

当然是引流变现重要。引流变现才能让公司先有收入,先活下来,先跑通商业模式。刚开始的时候,公司人员规模小,管理相对扁平化,所以提升公司管理相关产品的优先级相对低。

提升工作效率产品的优先级更低,初创公司各类资源都非常紧张,好钢用在刀刃上,优先做提升工作效率的产品更不现实。一般老板都会想,工作效率产品的事儿,先放一放,实在忙不过来,加一加班吧。

当公司度过了初创期,商业模式跑通了,这个时候主要想提高销售收入、提高复购率、加强营销方面的管理。

这个时候,除引流变现之外的产品,提升用户体验、提升公司管理水平的产品就该逐渐重视起来了。比如引流、变现类的产品前期做的比较粗放,现在该好好打磨了。同时,企业若需要CRM,这个时候也该抓紧做起来了。因为,这些都是和公司收入增长直接相关的产品。

当公司度过了初创期,结合实际情况,若开发资源允许的情况下,也需要逐渐把提升工作效率、提升公司管理水平、提升上下游协作效率的产品逐渐规划与开发。因为这个时候要从野蛮生长阶段,逐步过渡到通过提升管理、提升效率,要利润、要发展的正规军阶段上来了。

一般情况下,任何时候公司的开发资源都是有限的,如何把有限资源的利用效益发挥到最大化?

这是公司经营层面要考虑的问题。

那么作为产品经理、产品总监的你,若也这样考虑了,不就与老板在同一个认知水平上了吗?

二、针对多种B端产品的推进策略

公司经营涉及“产、供、销、人、财、物”各个方面,B端系统的主要目的是提升效率、降低成本、提升管理水平。

因此,B端系统也涉及到企业经营管理的方方面面,需要一系列系统的搭建,才能满足企业经营管理的需要。比如常用的OA、CRM、SRM(Supplier Relationship Management 供应商管理)、财务系统等等。

那么,这些系统是不是同时规划与推进呢?显然不是。

在企业里面,什么事儿优先级高(突发事件、有政策性期限的除外)?

要么能挣钱的,要么能省钱的。与获客、销售有关的产品能帮助企业挣钱,能帮助企业提升挣钱的管理水平。与供应商打交道的产品,能帮助企业省钱,能提升企业的供应商管理能力。

所以,一般情况下CRM、SRM在B端系统里,优先级较高,像OA、财务的对账、结算、资金管理、预算管理,优先级较低。

但是,财务做账用的总账管理,市面上成熟的系统较多,并且有标准的做账规则,企业没有必要自主研发,一般在企业创立之初就直接外购了,这是一个例外。

因此,在B端系统里面,在老板的心中优先级也是不同的。作为产品经理的你,是不是也这样想呢?

三、同一款B端产品中,各类功能推进的先后策略

很多B端产品,都有降本增效、提升管理的作用。比如CRM、SRM,都有上述作用。但是,我个人认为它们首先是一个管理工具,首先要为企业管理者服务,其次才是降本增效,尤其是增效。当增效与管理目的冲突时,需要先考虑管理目的。

为什么这样说呢?

下面举例谈谈。

比如有些CRM产品上线以后,以前销售顾问记到自己小本儿或个人资料中的信息,需要录入系统。对他们来讲,若这些信息系统不能自动收集,会一定程度上增加工作量。

但是,这类工作对于公司提升管控、实时了解销售进程有非常大的帮助。所以在提高信息自动收集与增加销售管控来讲,销售管控的优先级要高于提高信息自动收集的需求。从另外一个角度来讲,此类B端系统,要服务于公司决策层、中层管理人员及一线员工。

服务公司决策层及中层的需求,优先级要高于服务一线员工的。管理软件吗,首先要为公司管理服务。

老板是这样想的,作为产品经理的你,如果按照“先提升管理、再提升效率”的思路推进一款B端产品,估计与老板的认知也在同一水平上了。

四、在初创企业如何推进B端产品

国内互联网大厂,掰掰手指头就能数的过来,造成去小厂,尤其是去初创企业的产品经理也不少。

既然大多互联网企业先引流与变现,是不是在初创企业B端产品经理难以争取资源,也得不到重视呢?

我个人不这样认为,原因有如下两点,供大家参考。

一是很多C端产品的后台,也是服务于企业,算不算B端产品呢?

从广义上来讲是算的。这样来讲的话与C端订单相关的商品系统、促销系统、优惠券系统、电子发票、物流系统、财务对账结算等等,都算作B端产品。这些不是与企业变现直接相关的吗?

当然是了。

所以,若是在一个有前景的初创企业,从C端订单后台一步步做起,并逐步往其他B端系统拓展,也挺香的。

二是老板不是全才,更不是神。在产品推进上有时候他也想不清,这个时候就需要你推他一把儿,让他看到你要做的某B端产品的价值。

以价值要资源,是最快、最省劲儿的。比如我在曾规划一款机票竞价系统。这个系统是我和某个需求方发起的,开始老板并不十分认可做这个系统的迫切性,只是同意让试试。

当系统上线后,发现能给公司机票采购省出不少钱,还能做票量平衡,也解决了机票对账的若干问题,再也不会出现以前一百多万账对不清的事情了。

后来,机票竞价系统,成了老板主推的系统了。那后来的产品优先级、开发资源,自然就来了。

所以说,在任何阶段的互联网企业,B端产品经理都有用武之地的。偶尔遇到产品优先级低,难以争取开发资源,也不要灰心。

要抬起头来,多从公司利益角度观察与考虑,寻找突破点并破局。尤其是站在老板的角度思考问题,或者帮助老板把问题想清,这样你和老板的认知就在同一水平了。

#专栏作家#

王晓明;微信公众号:产品人晓明,人人都是产品经理专栏作家。10余年互联网、ERP产品经理经验,擅长B端产品规划与设计。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 都和个人经历阅历相关,赞同你的说法,但我实际遇到的不是这样。

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    1. 实际遇到的,多数是老板脑子一热就开始安排,一定要做,哈哈,或者脑子还没热,就开始做,不行再说

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    2. 脑子一热就安排,得看安排的是哪类产品或者要解决哪类问题。若是天天苦于营收、苦于获客,估计不会安排提高内部效率的产品。但是,当发现了管理漏洞时,一般会随时安排,不能眼看着豁口子。 😐

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