你配叫「产品经理」吗?

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互联网的「产品经理」这个岗位,发展到今天,我认为,至少有一半从业者,不配被称为「产品经理」,今天我就从以下几个层面来扯一扯,希望被喷到的话,也可以理性讨论,或虚心接受。

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需求管理

需求管理是产品经理的最基本的能力吧?那么,作为「产品经理」的你,是如何做需求管理的呢?

最简单的需求管理:

1、各级负责人

  • 提出者:谁提出的?最初怎么说的?
  • 需求负责人:这个需求是哪个PM在管理?
  • 开发负责人:谁是负责开发团队的Leader?
  • 测试负责人:谁来负责测试团队按期测试?
  • 运营负责人:上线后谁来运营?

2、状态:

  • 需求中:提出者正在准备提需求
  • 待讨论:需求已提出,详情待确认
  • 已拒绝:需求被干掉了
  • 暂缓:需求不明确,还要再讨论;需求明确了,但现在优先级不高,需要等待重新激活……
  • 已确认:已经确认需求)
  • 开发中
  • 测试中
  • 已上线
  • ……

3、时间信息:

  • 提出时间
  • 录入时间
  • 发布时间

作为产品经理,你是否是通过这种方式去做最简单的需求管理的呢?进阶一点的需求管理,你除了要有这张表,还要能从需求方的表达中,去寻找完整的逻辑,这个需求是从何而来?为何提出?为何要做?不做会怎么样?优先级的判断都要基于真实需求的管理。

什么是真实需求?有两个故事被说了无数遍。

故事一:

美国营销大师菲利普·科特勒曾经讲过这样的故事:一个顾客首先来到第一家店问,「你们家有12寸的钻头吗?」第一家店主说:「没有,只有10寸的钻头。」然后顾客就走了;他来到第二家店铺,问店主:「你们家有12寸的钻头吗?」店主说:「我们家只有10寸和11寸的钻头」于是便走人了;他来到第三家店店主还是这样的结果。到了第四家店铺,他问店主:「你们家有12寸钻头吗?」店主说:「没有,只有10和11寸的钻头,但是,不知道您用12寸钻头做什么用啊?」顾客回答:「哦,因为我们家墙壁需要钻一个12寸的洞来装修房屋。」店主说:「原来是这样啊,我们家的10寸钻头就可以帮您这个忙,您按照12寸规格来钻,然后稍微再往里面深入打磨一下就可以了,而且还经济实惠,比12寸的价格便宜很多。」顾客想了想说:「真如您所说?」店主回答:「管不管用,您试试不就知道了吗?」于是10寸钻头就这样成交卖出。」

这就是著名的「客户要买的不是钻头,是洞」的故事。

故事二:

100多年前,福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户:「您需要一个什么样的更好的交通工具?」几乎所有人的答案都是:「我要一匹更快的马。」很多人听到这个答案,于是立马跑到马场去选马配种,以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑,而是接着往下问。福特:「你为什么需要一匹更快的马?」客户:「因为可以跑得更快!」福特:「你为什么需要跑得更快?」客户:「因为这样我就可以更早的到达目的地。」福特:「所以,你要一匹更快的马的真正用意是?」客户:「用更短的时间、更快地到达目的地!」于是,福特并没有往马场跑去,而是选择了制造汽车去满足客户的需求。

这就是著名的「福特造车」的故事。多少产品经理听过这些故事?最后工作的时候,有几个能落实到真正的需求管理中去?请自己反省。

决策逻辑

产品经理的屁股通常坐在用户一侧,追求让用户使用更好、更爽体验的产品,是很多产品经理毕生的追求。

但是,我接下来要说产品经理的决策逻辑,因为我敢说,大多数产品经理在做拒绝需求的理由是:

会伤害用户体验

好,看到这里,如果你是一个用这个理由去拒绝需求的PM,请你大胆的仔细的看下去。

在盛大的时候,企业文化中,对于争议的决策树是这样设计的:

1.有数据时,数据第一。没有任何人的观点可以大于客观数据的权重。如果数据说,这个产品烂,那么它就是烂,你要想办法去让数据涨起来。

2.没数据时,逻辑第一。如果大家在讨论的事情,没有数据可以做支持,或者数据并不能说明问题,那么就要比拼逻辑,所谓逻辑就是从A到B,是有顺序,有因果,有联系的。如果从A到B,没有顺序,没有因果,也不能证明其联系,那就是没有逻辑。

3.碰到逻辑也解决不了的问题,谁负责,谁拍板决策。谁负责,拼的不是title,拼的是谁要为最终结果负责。运营如果和产品争执某个功能的需求,这个需求,没有数据支持,逻辑也无法互相说服,那么很简单,谁来负责这个需求上线后的数据表现,谁来背这个KPI,谁拍板决策。

或许是我做这一行太久了。见过很多有数据sense、逻辑清晰、敢于负责的产品,但也见过很多完全没有数据sense,甚至没有基本逻辑,只知道听老板指挥的产品。可想而知这两类PM日后的发展会如何。

曾几何时,BAT的各种人都被猎头追捧,现在,有些公司的有些岗位,都得看入职年限了,因为被坑的次数有点多了,就知道背景漂亮对于PM或者运营或者开发来说,并没有太大意义,关键的还是能力和业绩。

思路清晰

我非常喜欢思路清晰的产品经理,同时,我又非常讨厌一种PM:思路混乱,还要滥用对标。譬如,BAT这样做,所以我们也应当这样做,BAT不这样做,所以我们也不该这样做。

请问,微信现在体量这么大了,不敢随便做动作,所以很多产品经理都在做维护工作,是不是你现在也不要做迭代了呢?

弄清楚自己的产品所在的阶段,很重要;弄清楚不同阶段的产品应当负担什么职责,很重要;弄清楚产品本身是1,需要运营、市场让它壮大,更重要。

所以,思路清晰对于PM来说,非常关键。你要很明白为什么别人做这个设计,你是否可以做这一类的设计。

你要明白为什么需求是这个样子,背后究竟意味着什么。

这些都依赖于产品经理的思路是否足够清晰,而不是通过简单的对标来完成。

舍我其谁

最后要说的,是责任感问题。

一个产品做出来了,做得好,数据会告诉你;做的不好,数据也会告诉你。但,你能否承担相应的责任。一个数据表现不那么好的产品,是继续让它拖着苟延残喘,还是当断则断,干掉它或者去重构?有些产品经理的责任感,真的不行。而责任感的缺失,和产品经理的考核有直接关系。

过去,在项目制架构下,产品经理是断不敢说,这个需求我不接,因为影响用户体验这种废话的,因为,这个产品从无到有,要活下去就是靠数据来证明,于是单独做出产品其实没什么卵用,还是需要运营、市场的帮助,让它持续的成长。

「产品经理改变世界」这种口号,我不反对,但这个口号说的是发起点,而不是终结点。如果仅仅靠产品经理就能改变世界,世界也太简单了些。所以我说,如果你的需求管理做得烂、决策逻辑又混乱、思路不清晰,还没有责任心的话,你绝对不配叫做「产品经理」。回过头来,这个世界一定会越来越缺乏有运营思维的产品经理,也会越来越缺乏懂产品的运营。因此,说起来,机会是巨大的,能否抓住机会,看个人修为。

#专栏作家#

张亮,微信公众号:zhangleo1983,人人都是产品经理专栏作家。知乎大V,互联网从业者;《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营,偶尔深度。分享一切有益有趣的内容。

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评论( 8

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  1. 遇到需要老板过稿拍板的怎么办,还是那种老板很坚持他自有的产品逻辑(很崇拜一个人,完全用他的思维去做其他任何产品),有不同的观点就说你不行,之前有个网易、腾讯、uc呆过的pm都没hold住,最后要人家走了,这样的至上而下的推进方式怎么弄?宝宝心里苦啊,😄 如果是这样的情况,怎么做一个合格的pm

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  2. 老板排脑袋的设计,谁背这个kpi?

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  3. 著名的福特造车?这也太能编了….这故事和福特有半毛钱关系

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  4. 写的不错,特别是责任感那,都在写干货,很少有人提及这个

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  5. 用一两个老掉牙的不知道哪个扑街写手闲着没事瞎编出来的故事配上标题党类型的题目,作者用极强的优越感表达了对大多数平凡的产品狗的不屑,如果不是已经站在顶峰的互联网人,肯定不会这么有勇气

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      很遗憾 写这文章的是张亮 十年经验的运营= =、

  6. 所以,合格的产品经理就是需求分析好,有决策逻辑,思路清晰,有责任心。还有重点,需要懂运营思维逻辑。

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  7. 深度好文

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