究竟精神,决定了B端产品经理的成长潜力

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编辑导读:面对一个不确定的需求,产品经理必须多问为什么,打破砂锅问到底,明白用户真正的心思是什么,真正需要的是什么,这种习惯就是“究竟精神”。那要如何培养究竟精神呢?本文从两个角度给大家拆解,enjoy~

“究竟”是一句佛语,是对事物彻底极尽之意。用大白话来说,就是打破砂锅问到底。

B端产品工作的特点,就是产品经理往往不是产品的用户,这就意味着B端产品经理需要扮演“需求分析师”的角色,对用户的需求进行分析,最终抽象成产品原型。

“提解决方案”是人的自然反应,当用户提出需求的同时,可能同时会提出自己的解决方案。如果产品经理缺乏主见,很可能就会屈从用户的意见。

但是,以我自己的经验来说,“永远要相信用户,永远也不要相信用户”。

所谓相信用户,是相信当用户提出一个需求,它反映了用户确实存在一个困扰;所谓不要相信用户,是不要指望用户会透彻分析自己的需求,而他们所提出的方案往往也是“头疼医头、脚疼医脚”。这并不能归罪于用户,毕竟,对他们来说,达成业务目标才是最重要的事情,而业务系统只是达成目标的辅助手段罢了。

当面对用户的需求,好的产品经理往往会多问几个为什么,我将这种习惯称之为“究竟精神”。

毫无疑问,具有究竟精神会让产品经理真正理解用户需求,避免开发不必要的功能,并且找到正确的解决方案。

然而,我认为,是否具有究竟精神,也在很大程度上决定了产品经理未来的成长潜力:有究竟精神的产品经理未来是一条陡峭的上升曲线,而没有究竟精神的产品经理,则将长期徘徊在低层次区间。

当然,究竟精神并不是天生的能力,而更多是后天的习惯。在职业生涯的早期,我也曾经因为缺乏究竟精神,浪费了不少时间。然而当我体会到究竟精神的巨大作用后,便逐渐把它融入工作和生活中,最终养成了习惯。同时,我也将这种习惯融入到自己的管理中,时刻对团队成员提出要求,帮助他们成为更优秀的产品经理。

01 究竟精神的实际例子

几年前曾经给一家快消品知名企业设计分销管理系统。这家企业是行业龙头,年销售额达到百亿级,项目负责人则是一位很优秀的领导,颇为强势。因此前期的沟通不是特别顺畅,大部分时候我们只能严格按照客户的思路来进行设计。

这家企业的分销管理采用的是“深度分销”模式。简单的说,就是品牌厂家将一个城市划分为不同的区域,在每个区域配置独立的销售团队直接服务到终端小店。深度分销模式极大强化了企业对线下零售渠道的掌控力,给厂家带来了丰富的终端数据,同时,对企业的管理能力也提出了非常高的要求。

深度分销组织架构示意图

如图所示,企业需要将城市划分为多个商圈,再通过一支庞大的业务代表团队定期对商圈内的零售店进行拜访,驱动零售店购买厂家的商品。

为了评价销售部门的绩效,企业需要对销售部门的去年销售业绩和今年销售业绩做对比,以判断销售部门有没有进步。但是,企业却面临一个问题:销售部门每年的销售人员都在变化,组织架构也在不断调整,如何才能剔除掉这些变动因素,真实评价销售部门的业绩变化情况呢?

比如,以图中的天地市营业所为例,假设2019年它下设3个组,分别为营业一组、二组和三组,每组10名业务代表。2020年,基于公司新的经营策略,营业三组进行了拆分,5名销售代表划入了营业一组,另外5名销售代表划入了营业二组。在这种情况下,如果我们简单的把2019年营业一组的业绩与2020年营业一组的业绩做对比,显然是有失公允的。

为了规避这个问题,多年来,这家企业都是按照“业务代表-营业组”的关系来进行跨年业绩对比的。以刚才的例子来说,只需要将划入营业一组的5名业务代表的业绩,同时划入2019年营业一组的业绩,这样2019年和2020年都是基于同样15名业务代表的业绩进行对比了。

但是,我却认为这样的对比是有瑕疵的。因为业务代表也在流动,包括部门间的调动。比如,在2020年中旬,营业二组有5名业务代表,调动到了营业一组。此时,如果仍然按照“业务代表-营业组”的关系进行营业一组的跨年对比,那么业绩数据会取到“2020年上半年营业二组5名业务代表”的销售业绩,这样显然是不合理的。

我由此思考深度分销的本质:不管组织架构如何调整,人员如何变动,所有组织和人员都是围绕着商圈内的零售店进行工作的。也就是说,衡量一个营业组的业绩是进步还是退步,关键在于它是否在“所负责的商圈内”销售了更多的货物。而商圈内的零售店,不存在跨商圈转移的问题,因此是相对稳定的。深度分销也正是基于这种稳定性的一种分销模式。

因此我认为,不管组织架构和人员如何变动,在衡量营业一组的业绩是否有增长时,可以取它2020年所负责商圈的销售业绩,对比同样范围商圈在2019年的销售业绩,这样的数据对比是最符合深度分销以商圈为核心的本质的,同时也不会因为组织架构和人员调动出现失真。

经过与客户领导多次沟通,他终于认可了我的意见,对运行了多年的核心报表逻辑进行了重大调整。我也因此得到了项目负责人的信任,他甚至公开说需要向我学习,我们后续的沟通越来越顺畅。

02 如何培养究竟精神?

1. “究竟”是一种“穷尽疑问”的习惯

每次和业务方讨论需求,如果我觉得没有彻底明白业务的本质逻辑,我都会追问下去,一直到大家都彻底明白并且达成一致为止。

究竟精神需要我们养成习惯:当一个业务问题还有疑惑的时候,一定要想办法彻底弄明白。不管是私下再请教,还是我们找到一线当事人直接询问。

也许一开始我们还不习惯这种打破砂锅问到底的工作方式,但是一旦你体会到“究竟”的好处,相信你也会逐步养成这种习惯。

2. “究竟”是一种“极致要求”的习惯

每次下属在向我汇报工作困难的时候,我都会多问几个为什么。

比如,当下属告诉我项目要延期。我会问,为什么要延期?如果下属告诉我,因为突然的组织架构大调整,导致项目期初数据需要重新整理,我会继续问,整理需要多少时间、多少人力?有没有办法不延期?如果还有新的障碍,我会和下属继续探讨是否有合理的对应方案。直到我们找到实现不延期的方案,或者最后确认“确实延期才是最好的处理方案”。

“极致要求”是我们对“如何完美完成任务”的究竟精神,可以帮助个人和团队快速成长,本质上反映了“自驱动成长”的结果。作为一个管理者,如果拥有一个具备极致要求的团队,是非常幸运的;如果没有,那作为管理者的责任,就是打造一个这样的团队。

03 结语

究竟精神是一种态度,更是一种习惯。作为B端产品经理,如果不具备究竟精神,他的成长前景注定是暗淡无光的;如果具备究竟精神,他就有可能快速成长为一名成熟的产品经理,做出一款造福他人、甚至造福社会的产品。

关于我对成熟产品经理的定义,大家也可以参考我的文章《成熟的B端产品经理,都有这个能力》

 

作者:王戴明,多年互联网产品与信息化管理经验。微信公众号:To B老人家

本文由 @王戴明 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 用户就是在谈他的需要,你要满足他的需要,废除不合理的需求

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