业务从C端转向B端时,这5个坑有必要了解一下

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编辑导语:随着To B市场的逐渐火热,越来越多的公司将业务从To C转向了To B,在转型的过程中,往往会有一些容易犯的错误和容易踩的坑,本文作者基于实际的项目经验,为我们进行了总结,希望能够帮助到大家。

随着人口红利逐渐减弱,越来越多的企业都意识到,To B领域成为了新的盈利路线,特别是BAT等头部企业越来越向To B市场倾斜,从腾讯在18年进行的大规模组织架构调整就可以看出决心和方向。

作为没那么多资源做行业调研、资源整合的小企业,紧跟大厂的方向,大概率不会错。

做B端产品的企业中,除了初创业务就是做To B服务的企业外,大部分都是从To C转向To B的。这几年业务转型的例子有很多,似乎都想在新的领域掘金,但是往往不知道前面有很多坑在等着。

总结了这几年做的项目及接触到的一些项目经验,提炼了业务从C端转向B端时经常会踩到的几个坑,希望能给大家一点提示作用。

一、人员思维的转变要先于业务转变

人是成事之本,没有人,什么事都做不了。

但是,有人之后也要看人员的素质和能力是否能达到要求,在To C转向To B业务这件事情上,团队成员的思维是个很关键的因素。

To C讲究的是“快、准、狠”,快速获取用户,准确命中用户痛点,猛砸营销占领市场,做的就是流量生意,极致体验。

To B往往是快不来的,讲究的是帮助用户提升效率,降低成本。团队成员如果在业务转向的过程中,还用To C的打法,会造成很大的资源浪费。

原来做To C时,指标一般都是具体的数据,如新增用户量,活跃度和GMV等;而做To B时往往是使用效率等没那么具体的指标,不管是产品还是运营推广,做法都有很大的区别。

在业务转向时,要不断强调方向,明确大家的目标,避免团队成员的思维惯性,继续用To C的工作方法去做To B的业务。

思维的重要性还体现在不同员工对同一件事情的判断上,会存在很大的争议,无休止地浪费为数不多的资源,所以团队成员的思维转变一定要走在业务之前,否则将会有一个巨坑等着你。

二、价格并不是B端用户购买的决定性因素

价格是一个商品的基本属性,对于一个C端用户来说,价格是影响购买决策的主要因素,而对于B端用户来说并非如此。

用户群的不同导致购买决策模型不同,B端用户更多的是考虑产品的价值而不是价格。

一般B端用户的购买决策者都是老板或者领导,他们更关心的是用你这个产品能给企业带来什么价值,比如效率的提升、生产成本的降低等。

这些数据的预期只要高于产品价格,那产品价格就不会是影响他购买的决定性因素。

也有一些企业会讨价还价,嫌弃产品价格过高等,这是人性的正常反应,而且主要都出现在需求较不明确的用户身上。

但这些绝不是购买的决定性因素,只不过降低采购成本本身也是降低企业成本的一部分。B端用户的服务周期很长,低价格不一定能覆盖成本,而且也会给用户造成一些疑惑,这么低的价格会不会有什么问题。

那么,什么才是B端用户购买的决定性因素呢?

很简单,就是被需要,也就是前面说的产品价值。一定要找到真正需要我们产品的用户,向他们进行推销,也就是放弃一片森林、重点维护一些树。

三、做B端初期,销售能力要大于产品能力

在产品的角度,To B与To C相比最大的区别就是很难依靠产品自身驱动业务发展。

C端用户关注体验,带有自传播的属性,很多用户会跟风体验,但是这种事情大概率是不会发生在To B的产品上。

有同学可能会说像Zoom,钉钉这类产品就会裂变。但是严格意义上来说,他们不仅仅是B端产品,还具有很强的C端属性,所以不能作为反例来讨论。

B端产品具有长研发周期的特性,所以在业务转向B端的初期,不要想着憋大招,这时候要想的应该是如何提升销售能力。因为这个阶段销售能力的重要性要远远大于产品能力,销售团队的建设会被很多初创公司所忽略。

大概的节奏是发展几个客户,大小不论,但是营收尽可能覆盖项目成本,先考虑活下来。虽然产品投入也不能少,但是总体比例一定要向销售端倾斜,只有让产品走出去了,才能发现更多的可能。

四、避免沦为项目制产品,要有标准化产品能力

把控能力不好及资源较差的公司,很容易沦为项目制公司,能做成标准化产品的公司都是非常有决心,能抵抗诱惑的企业。

如果企业本身的业务模式就是为B端用户定制产品,那可以忽略这个问题,如果你们是做平台,那就一定要避免踩这个坑。项目制产品会导致公司的研发能力极度分散,无法聚焦解决真正的核心问题,这个相信做过外包产品的人都理解。

对公司来说,资源被抽走了,没有人进行产品的迭代,产品路线的行进肯定会受影响;对员工来说,一直做项目制的产品,很难有反馈,会打击团队成员的积极性,加速核心员工的流失。

标准化产品的意义在于——所有资源都围绕着公司的核心目标,减少销售成本。

标准化产品确实无法解决所有的用户需求,但是标准化产品应该要能解决大部分的用户需求,这是一个抽丝剥茧的过程,需要产品团队先提炼出大部分用户的共性需求,然后再进行产品化。

走标准化产品的路子固然会损失眼前可见的定制化需求的订单,但是对于长远发展来说是有利的。如果公司当前的现状是需要这些订单来维持,又想有长远发展,那产品设计时可以在共性化需求上下功夫,留有一定可扩展的空间。

五、小步快走没有错,但是要尽快找到主要方向

小步快跑,迅速验证是初期未明确产品和业务方向的做法,也被证明是对的,但是也有很多公司是死在这上面的。

小步快跑需要注意频率和验证效果,东一榔头西一锄头并不是真正的验证,而是在浪费资源。

很多初创公司都是靠创始人来把握方向的,掌舵人如果对未来没有清晰的认识,三天两头就有一个想法,还没等验证结果出来又换一个方向的做法,成功的概率极低。

在快速验证时一定要设立验证机制,比如数据指标等,需要产品、开发、运营等紧密配合,根据数据来判断验证的结果。

无论如何试错,一定要在一条主线范围内,不能脱离公司目标方向,这也是需要注意的。

没有哪个创业者的成功经验是可以完全复制的,业务的转变本来就存在非常大的风险,人群的不同、市场的陌生更是让创业路危机四伏。

作为走在这条路上的产品人,在借鉴经验时,要有清晰的认识,善于把握自身的业务特点,取其精华去其糟粕,避免拿来主义。

#专栏作家#

Yoga,公众号:产品设计家,人人都是产品经理专栏作家。前小米生态链企业产品经理,关注教育、智能硬件领域,和大家一起分享经验,共同成长。

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  1. 醍醐灌顶,突然发现自己在走错误的道路

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  2. Yoga总结的非常到位,於我心有戚戚焉。做了多年的美业SaaS的B端,个人有一点看法,从产品和技术层面,要有B端数据中台的概念。小型B端可能就用一下标准化产品,对他们来说聚焦的还是自己的主业务,而到了大B端都有强烈的独立性、私密性、定制化的需求。所以在 #4避免沦为项目制产品,要有标准化产品能力 这一点上,我认为除此之外,还是需要能够提供数据通路,让大B有数据重构和二次封装的能力。不然大B稍微有点能力的就会选则弃用并开始自己独立启动项目。

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    1. 很赞,文字有限,很难把全部信息表达完整,能辩证的去看我的观点,不至于误导大家。大B也分多大,一般有自主研发能力的企业,大概率还是会自研,除非你提供的产品有不可替代性。为这些企业提供数据通路,作为系统对接的方式是一个很好的思路,很多企业也是这么做的,不管是什么产品,还是要结合业务模式来进行设计。

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  3. 222

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