产品经理不是半个咨询顾问吗?

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编辑导读:在工作中,在遇到跟信息系统相关的问题时,一般都会用IT的方式解决。但是有的时候,这或许只是个运营管理的问题,还用不上开发系统。在这种情况下,产品经理往往担任的就是半个咨询顾问的角色了。本文作者基于自身经验,从实际工作出发,围绕这个问题分享自己的感悟。

近期处理了几个需求,但最终都不用通过开发新产品解决。这,再次验证了我多年以来“产品经理是半个企业咨询顾问”的认识。为什么这样说呢?我以B端产品经理工作内容为例,慢慢道来。

在互联网公司,产品经理经常遇到只要能和信息系统沾上边儿的事儿,需求方就希望通过IT方式来解决。但是,当你分析半天后,发现这是一个纯粹运营管理的问题,根本不是一个IT需求,更不用开发什么系统,完善什么互联网产品。

在互联网公司如此,在欲与互联网融合的传统行业,更是如此。

遇到这类需求,产品经理应该怎么解决呢?若这类需求是大领导提出的、是强势的需求方提出的,又该如何解决呢?

下面我通过自己处理的类似案例,给大家分享一下认识、方法与策略。

我举的这三个案例,发生在某民营医疗集团。

一、代金券系统夭折记

多年来,该医疗集团有通过发放纸质代金券获客、增加客户粘性、提高客单价的营销方法。由于纸质代金券的发放、核销不便于管理,财务总监希望开发一个代金券系统进行管理起来。乍一听,嗯,非常有道理;再说,现在还用纸质券,有些不合时宜了。

这个活儿派到我这里了,于是我梳理调研提纲、现场调研、需求分析,并画出了财务总监可以一看就明白的产品原型。

财务总监也非常配合,调研时亲自召集各相关部门,产品原型演示时,全程积极参与。

如果仅告诉大家上述信息,听起来一点儿毛病没有。但是,问题出在下面的细节上。

该医疗集团用的HIS(Hospital Information System)并不支持代金券管理功能,可能代金券管理也不属于HIS的范畴。并且HIS系统仅在内网(内部局域网),代金券系统只能做到外网(互联网),从安全与管理角度考虑,目前并不打算装HIS的电脑连接外网。

再者,大家可能清楚,在医院就诊的费用清单,不像电商购物一样,用户自己可以独立完成用券与支付。它需要医院收银在HIS系统完成收款,在HIS与代金券系统不对接的前提下,还需要在代金券系统销券。

收银就说了,这不能减轻我的工作量啊,销券和HIS还不在一台电脑上,收银本来就忙。还不如纸质券,直接从客人手里接过来直接。

我问财务总监,要解决的是券管理问题,还是提高收银效率问题?财务总监说了,两个都想要,难以取舍。

这该怎么办呢?摆在眼前的问题,激发了大家一起的思考。

经过讨论,发现很多纸质券没有发放的必要;可以重新梳理代金券种类,减少不必要的券,某些券通过费用打折直接实现。

最后,财务总监说,通过这几次的沟通,让他们了解了电子券的发放与管理流程,激发了他们对目前纸质券管理的思考,梳理清楚后,再考虑开发代金券系统的必要性。

你看:

财务总监要解决的问题是券管理,是用券效率,还是客户体验?没想清楚。

电子券,怎么用,需要做哪些配合?他以前不了解。

自己目前纸质券的管理,存在哪些不合理的地方?他以前了解的并不透彻,或者说并不了解(勿喷,此处不解释他该了解的问题)。

通过需求分析及产品原型演示,财务总监已经开始在找上述三个问题的答案,或已经有了答案;但是,答案不是目前开发一个代金券系统。

在这个案例中,我做为产品经理,最终并没开发一个代金券系统。而是通过产品经理专业的工作方法与策略,解决了一个业务管理问题,承担了企业咨询顾问的角色。

二、B超排队真的乱糟糟吗?

产科某业界知名大专家,仅在每周四上午出诊。大专家说,每次产科的B超排队都乱糟糟,不是有人过号,就是有人加号,还时而有人嚷嚷或投诉。

大专家在某次集团会上,给主管产品与研发的总裁反映了此事,希望优化一下叫号排队系统。

大专家,稀缺资源啊,集团花大气力才聘来的,且一周只能出周四上午半天诊。

主管产品与研发的总裁非常重视此事,随后带着我找到医院对接人,深入一线进行调研。

结果是一年前仅仅在周四上午,才存在过号、加号情况,目前情况已经好很多了,基本不存在产科B超排队混乱的情况。

因为一年前,产科主任已经加强了管理,在导诊、分诊、检查环节做了诸多优化,以便减少B超排队。并在周四上午开放所有产科B超检查室,以便应对大专家的大客流。

你看你看,这个问题,需要优化叫号排队系统吗?

根本不需要,仅是沟通不到位的问题;需要更新大专家对此事的印象。这不是需要通过IT手段解决的问题,仅是沟通不到位的问题。但是,这个问题目前需要在IT部门的协助下,通过沟通到位来解决。

所以说啊,产品经理,也是企业的半个咨询顾问,甚至是企业的一个业务管理者。产品经理手里不仅仅有做出产品一张牌,还有业务咨询、流程梳理、沟通管理等等很多牌。

三、需做个对账系统的结果是?

在公司周例会上,财务提出现在对账错误数据多,财务耗时耗力,需要做个对账系统,与会管理者也大多数认同财务的提议。

经验告诉我,这事儿不是做一个对账系统能解决的,十有八九是业务系统不完善,甚至是业务操作不规范导致的。因为财务是下游,业务是上游,上游的业务不规范、数据不规范,都会到对账环节反应出来。

结果不出我所料,我调研了一圈,原因有如下三个。

  1. 一是某业务方对订单系统操作不熟,不知道如何提供财务所要数据;其实财务也不清楚。
  2. 二是有两种场景的业务,订单系统没有很好的支持,导致订单数据不合理。
  3. 三是某业务方存在漏操作情况,导致订单状态不对,财务对账数据不对。

这样分析完,其实现在根本不用做对账系统,哪怕做个对账系统也解决不了问题。

现在需要针对上述三个原因,一对一的解决,加强培训、优化订单系统、规范操作流程。

你看,在解决这个问题的过程中,产品经理不但充当了业务咨询顾问,而且还是半个业务侦探,通过调研、模拟、分析,找到问题的真正原因。

四、切记,产品经理搞定问题不一定是做个产品

通过上述三个例子,估计大家已经清楚了:产品经理搞定问题不一定是做个产品。产品经理要清楚的知道,业务方提出的需求经常存在如下问题:

  1. 认知问题。业务方不知道哪些问题该用IT解决,哪些需要业务管理解决?
  2. 没有深入思考。业务方对要解决的问题,思考全面性、细致程度都不够;甚至人云亦云、自己没有调研、没有思考、没有了解到真正问题。
  3. 没有结构化分析问题、解决问题的方法。比如:面对一个问题,仅能片面的描述,缺少客观全面的流程分析、数据分析,解决目标也不清晰、不可量化。

而产品经理就不一样了。

  • 你,要有专业的调研方法。
  • 你,要有较强业务分析能力。
  • 你,要有较强的逻辑分析、数据分析能力。
  • 你,要有从业务抽象互联网产品的能力。
  • 你,要有良好的沟通能力。

所以说,产品经理也是半个咨询顾问,不为过。

#专栏作家#

王晓明;微信公众号:产品人晓明,人人都是产品经理专栏作家。10余年互联网、ERP产品经理经验,擅长B端产品规划与设计。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 解决问题的思路不应只有研发新的产品功能才能解决问题,研发新的功能有时也未必是高效的方式,要深入去调研发现问题的根本才是关键。

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