项目管理三大基准(三):成本基准

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编辑导语:再前两篇文章《项目管理三大基准(一):范围基准》和《项目管理三大基准(二):进度基准》中,作者交代了一、二准则,在本文,作者为我们分析了第三准则——成本基准,文章中主要从估算成本、制定预算、项目成本结构、生成成本基准、生成三大基准和项目三角形这六方面展开。

在定义活动过程中我们得到了活动清单和活动属性,因此可对单个活动的成本进行估算,估算过单个活动的成本后可根据实际情况制定预算。

一、估算成本

估算单个活动的成本,估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。

成本基准线

其中专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算与估算活动持续时间类似,这里不做赘述:

  • 储备分析:对发现的一致风险可以设立一定的应急费用,即为应急储备;
  • 质量成本:为达到质量要求而增加的投入,包括一致性成本和非一致性成本;
  • 一致性成本是指避免失败所花费的成本,包括预防成本和评估成本;
  • 非一致性成本是指由于失败而花费的成本,包括内部失败成本和外部失败成本。

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估算成本输出的一个重要文件为活动成本估算,如下图:

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二、制定预算

制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析,参考项目实际情况进行预算的制定。

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制定预算的方法包括成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡:

  • 成本汇总:由估算的活动成本汇总得出工作包成本,再向上汇总得出控制账户成本、和项目成本;
  • 历史信息审核:若估算的成本与以往类似项目成本偏差较大需要进行再次核对;
  • 资金限制平衡:由于项目资金不是一步到位的,而是分阶段供给的,所以要根据资金水平调整进度计划安排。

制定预算的重要输出文件是成本基准,成本基准描述了按时间段分配的项目预算,如下图所示:

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三、项目成本结构

项目的成本结构从小到大进行逐级汇总,主要包括:资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。

  • 其中资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本,对已识别的风险配备一定量的应急储备,可得到成本基准(完工预算);
  • 成本基准再针对未识别的风险配备一定量的管理储备,即可得到项目总预算;
  • 项目总预算加上一定的利润即为合同价格。

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四、生成成本基准

针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效,若要超出成本基准需要进行审批。

比如项目经理可动用应急储备,但不能动用管理储备,因为管理储备不在项目成本基准之内,若需要动用管理储备,需要走变更流程进行审批。

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五、生成三大基准

至此我们已通过三条线索,生成了范围基准、进度基准和成本基准,作为项目的三大基准,在此做一个简单的梳理。

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1. 范围基准

  • 收集需求:通过一系列正式和非正式手段收集用户需求,得到需求文件和需求跟踪矩阵;
  • 定义范围:明确项目边界,将一部分需求纳入项目范围,得到项目范围说明书;
  • 创建WBS:将项目范围内的工作进行分解,得到WBS和WBS词典,并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。

2. 进度基准

  • 定义活动:将单位基准里的工作包分解为各个活动,得到活动清单和活动属性;
  • 排列活动顺序:将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图;
  • 估算活动持续时间:估算单个活动的持续时间;
  • 制定进度计划:将项目进度网络图和估算的活动持续时间,结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。

3. 成本基准

  • 估算成本:估算单个活动或工作包的成本;
  • 制定预算:根据估算的活动成本和风险情况进行预算的制定,生成成本基准进行审批。

六、项目三角形

以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形,我们称为项目三角形,三角形的内切圆即为项目质量。

范围、进度、成本相互影响,若要扩大项目范围,时间或成本都要相应增加,否则项目三角形无法闭合,会影响项目质量,造成无法交付的后果;同理若要压缩进度,需要减少范围或增加成本,若要成本廉价,就要简要范围或增加时间。

项目管理就是在质量不变的情况下,保证三角形的闭合。

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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  1. 本文内容根据PMBOK 第六版 第五章、第六章和第七章,汪博士解读PMP考试 第5版 第5章、第6章和第7章梳理而成,算是学习笔记

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