产品经理如何做好“接盘侠”

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编辑导语:作为一名产品经理,在接受一个已经开始的项目时,一定会遇到很多问题;首先要弄明白这个项目进度以及现状,其次,由于你是“接盘”,所以要打好团队的关系,因为他们才是最了解项目的人;本文作者分享了产品经理如何做好“接盘侠”,我们一起来看一下。

相信每个产品经理都梦想自己能够从0到1的完成一款自己的产品,但更实际的情况是无论是换工作、还是换项目,产品经理总避免不了当“接盘侠”,负责别人留下的“烂摊子”。

早期笔者接手别人的项目,或者是把项目给别人接手,都会有新产品经理接手后,处处碰壁的现象;很多时候在回想,只能感叹当初:“草率了”。

一、一定不要做什么

无论你的前任是怎么离开的,总会有些说不清道不明的原因,否则好的项目凭什么轮到你?所以在遇到项目真正的困难前,以下几件事情一定不要做,给自己增加难度了。

1. 当众诋毁前任产品经理,以及产品现状

这是一种最外行的行为,就像天天有人要教张小龙怎么做微信的吃瓜群众一般,上来就大批评产品的现状是多么的烂,前任产品是多么的无能。

传到前任产品耳里不可怕,但如果传到之前为此付出过心血的研发、测试、运营、设计团队那里,你还准备让人跟你一起好好干嘛?

经常有人问,你这个绘本上的字体怎么不能调整字号,那谁谁家的就可以;你这个语音评测怎么这么慢,别人家的立即就能立即反馈结果。

最开始我还是比较在意的,直到有一天有人安慰到,说:“壳,我相信你当时做了最正确的判断。”是的,你不了解当时的情况,以及这样做的背景;没必要等到自己做的时候,同样的话送给了你自己,让众人嘲笑。

2. 给团队及领导画饼

有自信是好事,有行业经验也是好事,但换了个新环境、新团队、新公司就想把之前的经验照搬,给大家定目标,给领导画饼。

见过两次有人接手我的项目:

一个是没做过这样类似的项目,但是是从大厂来的,想当然的迷之自信;笔者花半年时间才从2万做到10万顶峰日活,就敢给团队定个次年200万日活的目标,瞬间之前的研发、运营、设计都来给我吐槽,啥不也不懂,啥也不是。

另一个是之前做过类似项目,可能还挺成功,来了一个月却不和我进行深入的沟通和交流,成天沉迷商业模型的设计和PPT;结果去给高层做汇报,被当场diss到体无完肤;都说成功是不可复制的,你过去的成功未必能在新的平台和团队里做好,何况最后我仔细看了一眼,真是空中楼阁,浮夸。

3. 立即推进项目

这种可能是少数产品经理特有的一些特性。

笔者之前带过整条业务线,总会希望各小组(研发、运营、设计等)保持住一种“状态”,有点像一辆车从静止到跑上高速,总会需要有一段加速的过程;那么我会希望在更重要的需求确定下来之前,先做一些简单不会错的事情,让大家热身起来,也是个磨合。

说实话,结果其实有好有坏,但实际推进过程中会遇到很多问题,特别是很难回答灵魂问题:“你的目标是什么,你做这个的收益是什么?”如果答不上来,难免会遇到一些尴尬,这种尴尬如果持续扩大,会产生更多的不信任。

4. 立即推倒项目

比立即推进项目更恶劣的情况就是直接把原有项目推倒重来,按照自己的想法来。

怎么说呢,这个按我上面的思路再想想,你即不是皇帝,也不是CEO,初来乍到如果又没有什么成绩,why?不靠谱和不信任的标签将会长期被贴在身上。

我司的CTO来公司观察和学习小半年后,才做出了大刀阔斧的改革,他也没有借着之前的管理经验就硬上呀。

二、“接盘”的第一步:了解现状

因为你将接手的项目已经存在,甚至上线过很久,迭代过很多版本;虽然可能会有前任产品,或者上级领导做工作交接,但总会有很多不具体的地方,很多细节即使交接也未必清楚,或者年代久远没有记录。

笔者还是推荐自己从以下几个方面更细致的入手,避免之后落入坑中,无法自拔。

1. 项目目标

首先关注的自己是项目当前的目标是什么,目标制定的好坏将直接关系到你后面的一系列动作,以及产品规划。

那么一个好的目标是什么样的?

  • 可计算:这一点可以问问你的直属leader,看是否有目标达成的计算模型;如果没有在后面的项目了解后,就要自己能得到,比如最基本的日活,就需要从当前的日活、次留出发,进行推导演算;
  • 有挑战:如果没有一些难度,就很难体现出自己的价值,所以计算完后,需要在一些节点,增加一些幅度,以作为里程碑式的成果;
  • 有价值:一个项目存在的意义肯定是要向公司交付价值的,无论是GMV、用户活跃、人效等等,如果没有直接和公司的战略目标关联,要想象从当前目标到最终目标会以何种方式关联上。就像用户活跃的最终目标也是能够产生GMV。

2. 熟悉整个业务流程

大到公司部门、业务线,小到产品、功能模块,它们都不会孤立的存在于公司的体系之外。

如何更好的利用其它团队的资源,如何与其它部门产生合力而不是阻力;常见问题的就是下游其实已经有支持能力但作为上游却不知,导致整体效果不理想及项目推进困难。

这些都需要我们尽快的熟悉当前项目在整个业务流程中所处的地位,归纳起来:

  • 上层业务是谁?谁需要你提供的服务,可能有市场、运营,也可能是C端用户侧,应用层,他们的使用场景是什么样的,可以自己体验一下;他们具体需要些什么,可以再亲自去跟他们聊一聊;
  • 下层服务有哪些?比如:AI平台、内容管理的数据库、中台服务、CRM系统、CMS系统等基础服务;需要了解当前使用了他们的哪些服务,以及他们的一些潜在能力;
  • 最后,可以横向的观察公司其它的产品线,看是否有业务上的合作,以及别人是如何使用你的下游服务,或者承接上游需求的。

3. 熟悉产品,熟悉文档,熟悉团队

一个项目很少有既换产品又换团队的,所以除了你,项目中的研发、设计、运营、测试一般都还是原来那帮人;所以现在,他们是最熟悉这个产品的人,之前团队在项目推进中遇到的困难,他们是最了解的。

所以,这里有几件笔者必做的事情,大家可以直接进行参考:

  • 自己亲自体验,并且一边使用一边画相应的功能流程图、页面流程图等,做好相应的记录;
  • 看之前历次迭代的需求文档,查看之前项目中,遗留的问题,及当时的一些限制;
  • 把前面的问题跟团队的研发、设计或者前任产品经理进行沟通,了解当初的一些取舍细节与项目背景;
  • 在沟通的过程中,熟悉大家的分工,了解团队的能力和可能的极限;
  • 通过反复的沟通也能慢慢的培养相互之间的依赖;

4. 数据

If you can’t measure it, you can’t improve it(如果你无法衡量它,你就无法改进它)。

好目标的第一点就是可计算,计算的底层来源就是有数据,以及数据的准确性、合理性等;这里首页是要拿到之前的历史数据,拿到后尽快做分析,其中的异常点,比如活跃的暴增或者暴跌,这些产生的原因需要进行了解,这些是之后产品突破的关键。

其次,到目前为止,笔者接手过的项目,或者观看其它产品团队项目的数据,基本上是数据收集混乱、数据定义不清楚等;这里大家可以根据笔者之前写的《产品经理数据埋点文档指南(入门)》,进行整理。

请记住数据几乎会是未来你工作成果的唯一指标,而不是你有多能加班,做了多少功能。

5. 竞品、市场

如何自己不熟悉,之前也没有调研报告之类的东西,就需要立即着手去做相应的调研;这种都可以参考市面上常见的竞品分析、市场报告等文章。

可以参考笔者前文《作业盒子产品体验分析报告》这个就不再赘述了。

三、几种增加难度的情况

笔者这里再根据自己的亲身经历,列出几种如果能力及阅历不足,强行“接盘”将会身心俱疲、事倍功半,请做好心理准备。

1)前团队成员频繁更换

会极大的增加你的沟通成本,把大量的时间浪费在无意义的事情中;笔者最郁闷的时候一个需求跟四组不同的研发进行沟通,虽然可以让研发之间进行交接,但你能想象交接四次之后的效果嘛?

但反过来想,可能会促进你的思考,锻炼你的思维能力,以及耐心。

2)业务方过于强势

比如每天都是紧急需求,今天提,明天就得上;又或者业务方有专业技能知识而你又不懂,只能被牵着鼻子走。

这种基本就是产品经理在主导项目了,如果不得不接,基本上前期就只能忍着,在此期间尽快补齐自己的短板吧;然后再以业务方的成果再反向提要求,提高提需求的门槛。

3)没有公司大佬支持

  • 没有大佬在后台支持,这个项目的资源会难到位(其实就算有,有时候也很难);
  • 就算你千辛万苦的做项目做好了,被其它大佬眼红也会被抢走。

至于大佬大到什么程度,各家有各家的情况,此类情况请尽早做好后事。

4)目标经常更换

说明公司对这个项目的定位不清,如果你经过前面的思考也没有想明白项目的价值,只能说你不合适。

但反过来,你能帮助公司想清楚,就是个机会。

5)目标无法实现

了解了市场,了解了团队的现状,了解了项目在公司的定位,给你一个运营让你下个月实现100万的用户增长,这种目标如果不能据理力争去改变,坚决不接。

四、下一步:做出自己的判断

看到这里,其实以上有些做法及观点可能会有些理想,实际情况可能会更糟糕。

但再难的事情也会有人来解决,别人不行你能行,自然是你牛逼;看你自己愿意为此牺牲什么,从中获得什么。

 

作者:核桃壳,微信:walnutshell911

本文由 @ 核桃壳 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 大佬,你写的人人数据分析真的 不错,还有干货文章吗

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    1. 当然有啦,点个订阅就会有了

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  2. 很有启发多谢大佬

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