在大公司做跨部门项目思路分析:以APP体验提升为例

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编辑导语:作为一名产品经理,在遇到需要跨部门的项目时,要注意每个环节的问题;特别是在大型公司,由于部门和人员的繁杂,需要各方的支持才可能顺利进行;本文是作者分享的关于在大公司做跨项目思路的分析,我们一起来看一下。

大公司往往指成立时间较长、业务线/部门繁杂、员工人数众多的企业;和敏捷的创业公司相比,在大公司里想要从某一业务线发起跨部门甚至全公司范围内的项目,从立项到推动一路困难重重。

作为一名产品经理,通常被老板认为是问题终结者,所谓「问题到我为止」;那遇到跨部门项目牵扯广泛的需求,尤其是第一次牵头立项时,可以怎么做呢?

我以主题“APP体验提升项目”为例,分享立项前全盘分析的思路,权作抛砖引玉,以供参考。

一、风风火火做事前,先问自己几个问题

做跨部门项目和自己业务线做需求截然不同,除了事情大小差异之外,更大的差别在自己产研团队的需求,自己是产品经理,自己说了算。

而跨部门项目则需要更多地去思考和了解相关背景:

  • 谁发起的任务,他的目标是什么?
  • 从他往下各层级老板的诉求是什么?
  • 这个事情可能的困难点(坑)是什么?

这三个问题是在做事前需要自己认真了解回答清楚的。

任务的发起人层级,决定了项目的实质影响范围;如果项目影响范围超过了发起人的管辖区块,则需要考虑如何把影响力扩散出去。

以APP体验提升来举例,可能是是产品侧这个一级部门发起的任务,那么至少在同一个一级部门下,无论是开会沟通还是寻求帮助,都会比较顺利;但体验提升除了产品本身的改进迭代之外,必然是需要业务侧和运营侧共同支持的,那如何能拿到他们的支持呢?

除此之外,一级部门老板发起的任务,可能最后是落在一个三级部门头上在重点落地,那么其他兄弟部门只有配合义务,如何能带动他们的主观能动性?

抛开人的问题之后,这个事情还有没有其他困难点:比如工作量巨大,现有人力无法支持,如何申请HC?比如老板诉求紧迫,时间较短如何将项目拆分排列优先级并行处理?

以上问题想清楚了自己有法子应对,才好承接下来继续往后走。

二、谋而后定,没有调查就没有发言权

项目发起的大概背景在老板布置任务时趁机了解,需要从老板口中明确初步的「范围-问题-目标」,你需要知道:

  • 这个事要做多大,跨部门、跨bg还是全集团?
  • 想要解决的核心问题是什么,如何准确表达以便信息传递不丢失?
  • 对不同层级的老板和部门,各自要得到什么样的目标,如何呈现?

这些问题在老板布置任务时是不可能了解清楚的,不然老板也没必要让你来做了;很可能老板只是想到了问题的核心要点,至于这个事能做到多大、产生多大的效果,这些都需要你调研清楚反复反馈后才能得到进一步的结论。

以APP产品体验提升为例,可能项目的发起导火索是因为大老板/用户反馈的体验问题日益频繁;在经过自己翔实的调研之后发现,过去公司高速增长掩盖了很多问题,当下核心产品逐渐成熟,体验问题解决带来APP整体体验提升带来的ROI比日常业绩提升还高时,你就明白这件事很有价值,能推下去。

调查分三部分:对用户的调查、对产品对调研和对干系团队的沟通。

通过用户行为数据、用户反馈和典型用户深度沟通,去了解目前的产品体验痛点和用户口碑现状,最好能落实在商业价值指标上,如对拉新/促活的影响,对转化提升的影响。

对产品调研主要是深度走查和竞品分析,走查是看核心流程和分支流程有无明细的断点、卡点,有无不流畅、不符合用户习惯的流程设计,以及信息展示是否足够清晰、交互设计是否高效且友好;竞品分析主要是查漏补缺、扬长避短,尤其是核心流程,三人行必有我师。

和干系团队/部门沟通,则是了解和试探各团队体验现状及态度。

按角色可以把外部团队分为三类:

  • 支持团队:是我们的关键辅助队友,能给我们提供有力的能力支持以帮助解决核心问题;
  • 合作团队:项目完成需要相关部门的通力合作,才能顺利达成既定目标,需要找到有效合作点;
  • 影响团队:可能不需要他们做什么,但需要得到他们的认可,能让他们感知到项目的意义和存在。

充分调研了解足够的信息之后,在和老板沟通确认时才能胸有成竹,有的放矢。

三、吭哧吭哧做事前,阶段性和老板沟通确认

背景我们了解了,现状我们调研了,就可以埋头开干了吗?

是也不是。

前期准备是做到位了,但就像前面说的一样,跨部门项目和自己产研团队做需求最大的不同是:你的需求你说了算,老板发起的任务你说了不算。

所以拿着充分的调研结果和老板沟通吧。

1. 看看你理解「范围-问题-目标」是否和老板想的一致

调研完一圈之后,你对事情的理解从一开始模糊只知道个大概,到心中有数,明晰:发现了什么问题、造成了什么影响、解决后要达成什么目标。

结合你的调研结果,老板也会通过和你的沟通中来修正自己一开始没有想清楚的地方;所以这个阶段和老板共同很重要,沟通之后你和你的老板都相互确认了我们要做什么事,要拿到什么样的结果。

更关键的是双方确认了对方明白了自己的意思,就像TCP的三次握手一样。

2. 汇报自己的计划和节奏,看看是否符合老板预期

要做什么事确认清楚之后,很重要的就是表达自己打算怎么做,按照什么样的节奏把项目拆分,先做什么、再做什么、最后做什么,以及各个阶段对应的产出物。

这个阶段和老板沟通主要是确认两点,一个是时间节奏是否符合老板预期,毕竟任务是他发起的,他了解更多信息能决策时间点是否ok;另一个是把控具体的方案,按照他的信息了解和资源范围,评估你的方案是否合理,成功的可能性有多大,是否需要调整。

这次的确认很重要,一方面你有了老板认可的阶段性产出物来表明自己的工作产出;另一方面这个方案是老板认可的,即使后面结果不太理想,自己也不会背大锅。

3. 需要老板提供的资源支持,需要看看是否合理

凭空增加了许多活,现在的职责还不丢,算上加班也做不完,那必然是需要老板提供额外的资源支持。

事都还没做呢就直接要人,多少显得能力不够,底气不足;可以在汇报的时候明确提出困难点,而不直接说自己需要增加多少人手。

在项目正式开始后,取得了阶段性进展,老板看到确认事情在朝着预期的方向在跑,此时资源增加就是水到渠成的事情。

小结:在做自己无法决策的大项目之前,需要先:想清楚、多调研、常确认,才能让自己负责的项目更容易顺顺当当结项,让自己的努力付出收到对应的回报。

 

作者:陈才源,京东产品管培生,公众号:陈才源

本文由 @陈才源 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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