谁不想好好做产品,怎奈客户太难搞

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编辑导语:产品经理在进行项目跟进以及客户交流时,需要兼顾到多方的利益,和想法;因为是乙方,所以很多需求还是要多加衡量,定好双方权益等;本文作者分享了关于做产品时如何应对客户的问题,我们一起来看一下。

做项目型产品经理好还是 SaaS 型产品经理好?

最早做产品经理是项目制,我觉得对着一个只会让我抄功能的客户,非常憋屈,当时我们很多人的想法是:再也不做乙方!

后来做 SaaS,发现甲方更多了,从 1 个变成了几千个,别说做一个功能,就是页面上改个字段的名称,都要调研 10 多家客户,至少兼顾大部分客户的想法。那时开始怀念做项目,反正客户说啥就是啥了。

现在一手做项目,一手做 SaaS,除了上面的痛苦,更多了一项:什么功能做主线上,什么功能做分支上,能否让定制化功能也沉淀成通用产品?

搞定客户,是一件比做产品设计,搞定老板,搞定同事更头痛的事,而我们大部分人是不擅长的。

有什么良招呢?

01 向下兼容客户思维

我最近一直说:做工业太难了,至少比医疗难一倍;不是业务复杂,也不是系统功能多,最关键的是人员素质差距。

医生和护士受过高等教育,虽然不懂软件,但是沟通起来理解力比较强;客户购买软件后,线上交付就行,客服通过远程培训,系统内置操作手册,操作视频,大部分客户就能用起来了。

但工业线上交付比较难,所以他们的软件首年的实施费和软件费差不多。

去工厂培训了一次,远比我想象的还恶劣;去之前做了一个PPT,结果没用上,看着一屋子的大爷大妈,让他们都把自己的手机拿出来,登上账号;我在屏幕上演示,另一个伙伴在屏幕上指,点这个,再点这个,再点提交就好了。

第二天再去现场,让他们一个个给我们操作一遍,看是否学会了;就有了各种我们想不到的理由:手机没带;没有流量;没电了;手机里没卡……

按理说我们的文化水平比他们高,可以向下兼容思维,当然做起来还是很不容易的;但指望客户改变,还不如我们多花时间了解业务,了解他们的想法。

02 勇敢说 NO

很多公司都信奉:顾客就是上帝。

但不意味着要无条件的答应客户所有的要求;特别是做软件,明确知道自己想要什么的客户很少,他们的想法大多就是今天一个,明天一个,甚至上午和下午的想法就不一样了。

客户说什么我们就做什么会导致2种情况:

  • 围着客户团团转,功能做了改,改了又改,交不了期了;
  • 客户并不买账,会说:我们又不是专业的,我们只是提想法,你们要出专业的方案。

如果真的做不了就明确的和他们说 “NO”,再一起探讨解决方案;但我们都知道真正做不了的功能不多,很多时候觉得需求不合理,或者实现起来性价比太低,这该怎么办呢?

03 要做也不爽快答应

有时客户会说:又要麻烦你们开发改了,他们又要跳起来了。

你会怎么回复?

我以前会说:不麻烦,我们改下就好了。很明显这样一来,会给客户一种我们做起来很简单的错觉,就像改改原型那么简单,时间长了,就会觉得理所当然了。

虽然我们给出了专业建议,很多客户还是会坚持自己的想法,毕竟他们才是使用方,我们更多考虑的是软件复杂性,他们会考虑实用性,但往往操作越简单,实现越复杂。

我就会和客户明确说明:功能做细做好和快不可兼得,如果你坚持要这样实现,我们也是可以的;但时间还要等我们评估下,不能答应你下个版本就上。

做项目型产品更容易发生这种扯皮的现象,比如说标书里写:登录积分,客户会说是做这个功能,但我们之前沟通时理解的是提供积分接口。

前期在标书里写清是最好的,但如果客户真的要加功能,小功能我们一般就带着做掉了。

但要明确告诉他:这个功能花费了多少人天,折合多少费用,我们希望长期合作,这次就不收取了,但是加其他功能的话要加费用的。

04 定好双方权责

我们虽然是乙方,但我们希望达成的是:合作把产品做好;而不是我们处于弱的一方,去迁就。

可以在项目启动前列一个清单,列上关键节点,双方需要提供的东西;对方一定要指定统一负责人来对接,涉及调研、硬件设备、网络之类的,要在指定时间点前提供给乙方。

最关键的点,要有一个需求最终确认时间点,确认后如果再要改,改动大的放在二期。

05 总结

做软件也是服务行业,但我们要的不是海底捞式的保姆服务,我们就是专业的技术团队,来帮助客户解决问题,是顾问的角色。

只有双方互相尊重,互相理解,才可能把项目做好。

#专栏作家#

司马特小队,公众号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+互联网资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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