作为产品经理,你可能会忽视哪些实际上很重要的“小事”?

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本文作者尝试按照不同方面来列列看,到底有哪些事情是产品经理认为同样很重要,但是可能其他人不这么认为的”小事儿”。

chanpinxiaoshi

今天在知乎里看到一个问题:

作为一个产品经理或产品负责人可能会忽视哪些实际上很重要的小事?

觉得这个问题很有意思,所以,这篇文章就根据我的角度来尝试回答一下这个问题。

题目既然说的是小事,那么我就不说产品经理最重要的一些事情,例如:

  • 我个人认为的最重要的四个素质:沟通能力、业务能力、理性思维、逻辑思维;
  • 产品经理基本工作内容的落地执行;
  • ……

我们就尝试按照不同方面来列列看,到底有哪些事情是我认为同样很重要,但是可能其他人不这么认为的”小事儿”。

合作方面

1、合作过程中多积累

产品经理经常需要和不同的人进行沟通和对接需求,例如公司领导层、运营、投放、商务、业务、设计、开发、测试等。

不同的人,都会站在不同的立场、出于不同的目的,向你提需求或者反馈意见。

在大前提他们的需求合理的情况下,你是直接根据他们的做了呢?还是多多向他们请教一下呢?

  • 运营投放们需要你配合的时候,不要以为自己不相干,要多看看他们的活动类型、多思考他们的投放渠道、多问问为什么这么选择;
  • 开发们围在一起沟通技术细节的时候,不要以为不关自己事儿,要多听听、多了解下他们是如何实现需求的;
  • 设计们出设计稿给你的时候,不要一味着收到稿子完事了,多和设计们讨论和请教一下,为什么这么做的原因;
  • 老板觉得要提前做某个需求,不要只把自己放在执行的位置,要多想想为什么这么做,对公司有什么好处,公司最近有什么变动,如果想不明白,可以尝试问问看;
  • ……

这些都是宝贵的各个角度的实践知识啊,都是需要看专业书才有可能看到的东西或者有可能连书里都没有。现在,你通过一个个需求,就慢慢都了解了,这么一个大好的补充各方面知识的机会摆在你面前,怎么能浪费呢?

不说好处的都是耍流氓,这么做的好处如下:

  • 对其他和你合作的人以及他所在的岗位有更深入的了解;
  • 慢慢积累自己对各方的大概知识框架;
  • 基于前2点好处,相互之间的沟通会越来越顺利;
  • 在之后的需求时间预估和项目排期上会更加有把握一些。

合作过程中,多问为什么,这个在之前的文章里有解释过,这里就不在多说了。

2、摆正和各方关系的心态

产品人要端正几个态度,那就是:

  • 不要把设计师们、开发们、测试们当做实现需求的机器;
  • 不要把运营、投放、商务、老板等人当做只会提需求的臭傻逼。

经常在各种地方看到产品人在各种吐槽,例如:

  • 就是简单的移动一下位置、放大一下,想不明白为什么美工做不出来;
  • 一个简单的功能,代码狗们都搞不清逻辑,实在是太弱了;
  • 老板只会哔哔哔的提需求,太坑了;
  • ……

你用这种对立的心态去看待你的伙伴、你的组员,那么你和大家的关系怎么会好呢?人家跟你关系不好,更是不可能愉快的共事啦。

想让别人尊重你的前提是,你得尊重别人。

这么做的好处:

  • 伙伴们能够在愉快、相互尊重的气氛中工作;
  • 对于个人,是一种素质的提升。

产品工作本身

1、多从整个产品的角度考虑问题,而不是仅从产品岗位角度考虑问题

举个例子,这个版本的需求都已经确定,版本上线时间也已经确定了。但是,运营和投放因为某种原因,要在下个版本做一波大活动和投放,需要产品这边配合开发一些东西,这个时候怎么办?

如果仅从产品岗位考虑问题的话,会觉得这个太临时了。如果应承下来做的话,不但要临时给自己增加工作量,还需要和设计师们、开发们重新沟通时间、调整计划。他们也可能因为临时的工作量而导致一些负面情绪的出现,你还得理性/感性的进行安抚。

但是,从整个产品考虑的话,这又是一件需要并且最好做掉的事情。毕竟,在整个团队有数据压力的情况下,需要用一些外在方法来带来新增和日活,这样对整个团队都好。

再举个例子,一些小白产品们总是会纠结在一个公司里,到底产品更重要还是运营更重要的问题。总觉得公司重视运营,不重视自己,从而很难过。

其实,这种想法并没有什么意义,如果站在整体考虑的话:需要强运营的产品,自然偏重运营;需要强功能的产品,自然偏重产品。

偏重问题,只是量的问题,并不是质的程度。考虑怎么对产品好,这才是最需要纠结的问题。

这么做的好处:

  • 对整体产品比较好,不会因为产品的私人考虑而有所偏差或者停滞;
  • 对个人发展比较好,不断的锻炼自己的全局观思维。

2、多和团队伙伴沟通业务

有时候,能看到产品人抱怨他们的团队成员。比如,我们组里的人都不关心需求、他们只知道做,做了又做错,真是无语。

这个时候,其实你要反思一下,是不是你从来不和他们沟通为什么需求要这么做,才慢慢导致这种情况的呢?

当然,我也清楚,不是所有的开发们、设计们都对为什么要做这个需求有兴趣,但是如果连懂都不懂,你怎么指望大家设计、开发出你想要的东西呢?

不妨在每个版本沟通需求的时候,顺便把每个需求这么做的原因也和他们沟通一下,不管是从数据分析结果、用户反馈,还是公司高层出于战略考虑,都可以说一说。

毕竟,我还是坚信,基于理解基础上的需求实现,从长远上看比较“安全”。

这么做的好处:

  • 基于理解的设计和开发,可能能够在照顾到现有需求的前提下,考虑到一些可能的坑和未来的改动;
  • 长久,大家会更有团队的感觉。

3、看数据结果前,辩证数据的真伪

很多产品经理会经常说:

从数据结果可以看出balabalaba……

这都快成为一种口头禅了。

但是我要告诉你,如果数据本身就是错的,那么你所谓的数据结果就是个无稽之谈。

可能你会很疑惑,数据怎么会错呢?当然会啦:

  • 可能因为不同平台的不同算法,导致数据和你真正想要的算法不同,从而出错;
  • 可能因为开发埋点的时候不小心弄错了,从而出错;
  • 可能因为开发实现某个相关功能的时候,实现方式的不同,导致连带影响到数据偏高或者偏低,从而出错;
  • ……

数据出错的可能性很多,因此,在说出“从数据结果可以看出”这句开场白之前,先去了解清楚数据本身是否出错。

这么做的好处:

  • 不会把时间浪费在错误的数据上;
  • 对数据分析会有更深入的理解;
  • 更容易得出真实的数据结果。

4、产品材料一定要文字留档

这是个非常非常非常重要的事情,请一定要记住。

刚进公司的时候,我发现公司里居然么有产品文档可以共享。了解产品基本靠多使用;要修改某个功能,基本靠经手人的记忆力。

这样是非常传统并且不科学的方法。一旦出现经手人离职的情况,接手人分分钟懵逼,说不定得让开发们找对应的代码才能仅仅解决了解概况这个问题。

而其中最重要的是,产品的增删演变历史以及对应的需求文档。

这么做的好处:

  • 出现问题或者需要相关需优化的时候,可以根据文档找到具体参考;
  • 从历史中了解变迁,有助于需求的管理;
  • 有助于项目的交接。

5、需求要对接完整

工作中,会经常出现要和第三方沟通对接需求的情况,这个第三方有可能是公司外部的,也有可能是公司内部其他小组的。

有些产品觉得既然是技术对接,那么所有的事情就都可以等技术对接的时候再去做咯,然后就把所有的东西都丢给技术了。但实际上真是这样吗?

  • 也许流程可以先梳理起来;
  • 也许对接文档可以让对接方先准备起来;
  • 也许测试环境可以让对方先搭起来;
  • 也许要配置的接口可以让对方先设置起来;
  • ……

和第三方对接,本来就存在很多坑(文档不齐、接口不ok、对接时间超长等等),产品最好要能够在对接前期先准备起来,这样开发们在对接的时候也会比较方便和省时间。

尽量把对接控制在可控制的范围内,而不是任由发展。

这么做的好处:

  • 和你合作的开发们会比较舒服一些;
  • 对接完成的时间相对可控一些,从而计划好的上线时间也相对可控一些。

6、要做好准备再拉人开会/讨论

越是工作到后面,越是讨厌开会,有时候甚至讨厌小撮人的讨论。为什么呢?

  • 往往没有一个讨论重点
  • 有重点,但是都是头脑风暴

没错,头脑风暴是好的,但是同一件事,如果每次开会都是头脑风暴形式的,那么是非常让人心烦的。

因此,无论是开会还是讨论,都应该在之前就列出讨论的主题、围绕主题的一些点。这样大家就可以根据列的内容进行有条理性的讨论了,从结果上,也更容易有效果,搞定事情。

个人思维方面

1、不要害怕变化

举个例子,产品比较小的时候,需求可以有很多,面临的方向也可以有很多,大家都在进行不断的调整。这个时候,有可能会因为某些因素(公司要求产品盈利等等),而出现你原本安排好的下一版需求没办法做了或者需要推迟做,要优先做其他的。可能这个时候你已经做完了所有的需求分析,一旦改变,那么就要赶时间做新的东西了。

这个时候,你该怎么办呢?

我其实理解很多人会因为个人原因去拒绝这种变化,大家都是人,怎么会不明白呢?

但是,做产品人不可以这样,因为有可能会因为你的执意,导致团队在做错的事情。

这个时候,需要考虑的不是个人增加工作量的问题,而是对整体产品好不好的问题。如果确定对整体产品比较好,那么就该摒弃个人的负面情绪,顺势好好的执行下去。

这样做的好处:

  • 对整体产品好、对团队成员好;
  • 顺便锻炼自己的应变能力和心脏承受能力。

2、要把锅背起来

产品经理是需求的开始,也是需求的结束。只要上线了,那么就说明你是允许这个上线行为的。

如果上线后程序有大bug了、某个功能被用户骂死了等等,产品经理都要学会去负起责任,如果负不了责任,那么至少要先把锅背起来。

要端正自己的态度,不要出问题就赖开发码太多bug了、测试不给力什么的,毕竟,你才是最终决定上不上线的人。

这么做的好处:

  • 团队对你有信任感;
  • 个人学会承担也是一种极大的成长。

3、灵活看待制度

举个例子,一般公司都会规定版本上线的时间。但是如果App临上线前发现了一个大bug或者比较影响体验的bug。那该怎么办呢?是推迟上线,等修复后再上线呢?还是不管三七二十一,制度说要上,那就上呢?

不同人有不同的选择,但是出于对产品的考虑,是不是选择前者更为好呢?

一上线就bug反馈papapa,崩溃率papapa,用户差评papapa,这真是你要看到的结果吗?

你这个时候再去因为这些papapa去修复、去重新再上一个新版本,这又是多曲折。

当然,我并不是鼓励不遵守制度,而是说要灵活的遵守制度。毕竟,情况是复杂滴,人是活滴。

4、执行想法成功落地本身比想法更重要

很多人会说,“我想法多”、“我思维活跃”,但是想法多真的有你想象中那么重要吗?

想出来了,那之后呢?总要执行的吧。如果执行不了,那么你的想法就等于什么也不是。(当然,这里排除光靠想法去融资的,毕竟你的执行就是找到了人替你的想法买单)

不要不看重想法,但也不要把想法看的太重。真正创意意义上的想法,我认为注定是少数。而绝大部分的产品经理,你要清楚,你也许是暂时没有这个能力的。

你觉得我看死了你的能力?并没有。所有的创新其实哪里是凭空想出来的,都是基于对大势或是对环境或是对行业或是对用户的深刻理解,没有一定的经验是出不来的。我个人是不相信偶然事件的。
既然,暂时无法做创新,那么就该把当下的事情做好,在执行的过程中积累,为未来做准备,同时,从结果论上来说,也对结果负责了。

5、节操不要太高,但底线一定要有

很多产品经理很唾弃产品之间相互借鉴这件事,不管三七二十一,看你产品长的差不多就说你像素级抄袭,这其实是很呆逼的行为。(电商都长一样,你能说他们抄袭吗?)

我不是为了反对这些人的想法而反对,而是说:

  • 借鉴什么功能、适合用什么形态来展现,这些都是需要根据不同产品的特色去选择的、去体会的。即使是借鉴,也是做了大量的思考和改良的。而这个差别,就是有些产品能够借鉴成功,有些不行。
  • 跨界的借鉴从行业上来说更具有意义。

如果正向的解释你看不懂,那就从反向想一想:目前这个互联网上,有什么产品功能或者产品形态是真正意义上没人做的吗?如果真的没有,那么你赶紧拉帮人去创业吧。

既然是已经存在的事物,那么人家坑都帮你踩平了,你何不借鉴一下现成的东西,再根据自己产品的情况去改良一下呢?还非得自己去全部踩一遍坑才满意吗?

大家都是成年人了,就不要相信什么抄袭可耻了,应该认为借鉴有益才对;

大家都是成年人了,也不要太执着于自己的爱豆是乔布斯了,并不是人人都可以是乔布斯。

以上,对于“产品借鉴”的看法,是为了说明在很多事情的思考上,并不需要一板一眼,能够解决问题的方法就是好方法,而不需要给自己设定一条无形的线,这个不可以做,那么不可以做。那样,你会把自己给累死。

虽然不需要那么有节操,但是底线还是要有的。违法乱纪相关的事情还是不能做滴,这个就不多加赘述了。

好啦,暂时想起来这么多,如果觉得有补充的,可以在评论中告知哇~

#专栏作家#

killifer,微信公众号:killifer,金融资讯&工具类产品经理。脑洞大、笑点低、间歇性“有毛病”的理工科实力逗比少女。

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评论( 9

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  1. 最后一段补一句吧,乔布斯比较喜欢的一句话,毕加索的名言:Good artists copy. Great artists steal. 学乔布斯不要觉得看了个传记和几篇文章就觉得这是乔布斯,那你最多也学了个壳子,还是个高仿壳!

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      哈哈,我喜欢这话~多谢又告诉了我新东西~ ;-)

  2. 沟通能力

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      沟通能力我觉得是产品经理必备的一个技能,大家都不会忘记它的重要性,所以也就没有写在这里面啦~~嘻嘻~

  3. 太赞!!

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  4. 写的很深入

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      多谢队长支持! :idea:

  5. 简单补充一点吧:6、不要曲解人脉这个词

    交换(or单方面要)了联系方式,不等于认识;
    相互(or单方面)聊了几句,也不等于认识;
    相互认识了,又不等于人脉;

    我可以理解小白菜们执着于参加各种行业会议、线下交流活动等等的想法,但是实际上真的有用嘛?看似“认识”了很多“大牛大咖”,但事实上呢?你可能不过是人家微信里无需交流分组里又一个没有备注的somebody而已。任何良好的、有用的关系都是建立在平等的基础之上,不管是经验平等还是思维、意识、金钱平等。

    因此,在本该踏实积累的时候,不要太执着于所谓的“人脉结识”。

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      这个我超级同意 ;-)

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