产品经理该如何把业务需求变成产品方案

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编辑导读:产品经理日常工作中最常听到的词就是需求,而产品经理的核心工作也就是把需求变成可使用的产品。那当我们接到需求时,我们是如何把它转化成产品呢?本文将从七个方面进行分析,希望对你有帮助。

一、对“需求”这个词的理解

首先我们先了解一下,在产品开发过程中所沟通的“需求”到底指的是什么。我们先举几个我们工作中常常听到的需求:

  • 老板:现在经营效率太低了,我们要上个系统,提高效率(目标需求);
  • 财务:每笔费用报销都要走审批,加强对费用支出的管理(业务需求);
  • 运营:日常经营数据需要支持导出功能,好进行加工分析(功能需求)。

我们可以将平常听到的需求都归为这三类,产品经理需要做的就是将目标需求和业务需要转化为产品方案,然后交付给开发团队。

接下来我们将以羽毛球馆订场地这个业务需求,来拆解一下整个过程,看它是一步步变成产品方案的。

二、定位业务问题

场馆运营部门提出一个需求,我们需要实现线上订场地。

业务需求的提出,肯定是为了解决某些业务问题。通过调研,现在纯线下订场的方式存在以下问题:

球友:

  • 想运动,但不知道哪里有合适的场馆?
  • 不知道场馆是如何收费的?
  • 场馆有没有空闲的场地?
  • 场馆的有哪些项目?有没有停车场、淋浴等设施?

场馆:

  • 球友打电话过来,询问场地价格和空余等情况耗费时间;
  • 新球友订场交定金麻烦,不交定金又可能爽约,造成场地未预定出去的损失;
  • 人工登记场地预定情况,易产生失误,导致一场多订等情况,极大影响客户体验;
  • 场地预定情况很难统计成分析数据,对运营决策无法提供帮助;

业务问题定位了,后面的设计就要围绕这些问题展开,设计完后要回过来看有没有解决这些问题,否则一切都是徒劳的。

三、梳理业务流程

流程是产品设计的关键,梳理流程能让你对整个过程更清晰。梳理过程前,先要明确下订场有几个场景,因为每个场景的流程可能不太一样。通过调研和分析得知,订场主要有以下几种场景:

  • 线上订场—球友在微信或者APP上订场;
  • 线下订场—球友直接到场馆前台临时订场;
  • 电话订场—打电话给场馆前台,让前台预留场地;
  • 长期球友固定订场—有些企业会固定在某个时段订场,比如周三的18:00~20:00,一次预订即可,定好有效期,不用每次临时预订;
  • 包场—企业搞团建时会包下整个场馆;

这里就要思考一下,我们这次设计是否要满足这5个场景呢?我们回到定位业务问题这一步,问题都是在想要运动的球友在订场时存在的,而方式e在线下的处理暂时并没有多大问题,再深入一步调研可了解到,包场都是直接线下谈好价格,这个价格也是可浮动的,然后将钱线下转给场馆,放到线上反而不灵活,所以我们就先不考虑线上实现这个场景。

Tips:产品经理需要学会做减法,并不是把线下所有业务搬到线上来,开发出来后发现并没有什么用,又浪费这么多资源。

将待实现场景确定下来后,我们需梳理每个场景的业务流程,这样才能对整个过程清晰。因为我们这次只是讲方法,所以就只拿场景a来举例,继续下面的分析过程。

我们梳理出线上订场流程图后,这时我们需要分析一下,这些环节哪些需要做到线上?

入场前:订场、付款、锁场肯定是需要做到线上的,产品的目标就是为了解决订场效率低的问题;

前台接待:出示订场凭证、校验订场凭证、开灯、放行这些环节并没有太大的影响效率。出示订场凭证、校验订场凭证可通过报手机号的形式解决。开灯和放行涉及到智能灯控和智能闸机的对接,没有这些东西业务也能跑的通,也能正常营业,这期也先不考虑在线上实现;

入场后:到点提示也涉及到智能设备的对接,先可人工提示。

Tips:产品经理需要定义需求的优先级,先把影响业务正常运行的问题解决掉,再来迭代优化。

四、梳理业务规则

业务规则是运营部门为使业务正常运行而定义的,就算没有系统也是存在的。产品经理需要做的是把这些业务规则梳理出来,然后用产品的语言把它描述出来。还是以线上订场举例,场地什么时候可以订?订的时候有没有时间限制?价格会由哪些因素影响?可不可以退场?会员有没有什么特殊权限?这些规则听着是不是很乱,这就需要产品经理一条一条梳理清楚,梳理规则的同时还需要多问为什么要这样做呢,一来以后方便和开发等同事说清楚为什么这样设计,二来也能加深自己对业务的了解。

通过调研我们梳理出以下预订规则,但我们需注意以下两点:

  • 这些规则都是比较容易通过调研得到的,还有一些隐性的规则,调研的时候很难得到,可能在产品上线一段时间后才能想到。例如订场后要在一定时间内支付,不支付就将场地变成空闲状态。产品上线后这种规则缺失一定会暴露出来的,但产品经理最好能提前考虑到这种规则,尽量避免损失。
  • 这些规则仅仅为一个场馆的规则,为将产品的适用更多的场馆,也为防止以后场馆的业务规则变动,尽量做成可配置的。

以上只列举了线上订场的预订规则,还有退订规则、价格方案规则、会员权限等规则都需要一条一条梳理出来,这里就不一一列举出来了。

五、绘制原型

业务流程和业务规则都梳理出来后,就可以画原型了。这一步对产品经理来说,即简单又困难。简单是因为去想象具象的软件操作比思考抽样的业务逻辑更容易,难是因为画的原型最终要符合业务流程和业务规则,并且还要符合常规交互原则。

从业务流程分析,整个订场环节涉及到球友和场馆,那肯定要有球友订场端和场馆管理端。球友订场端刚开始也没必要做APP,做个H5放在微信公众号就可以了,还能引流到公众号。确定好用什么来实现后,我们要梳理一下线上订场有哪些页面,不要想到一个画一个,这样很容易漏页面。


Tips:刚开始设计原型时,尽量不要添加一些和主流程无关的页面,比如你觉得别人做了个VR查看场馆,你也要做一个,但是前期最重要的是把业务跑通,再来添加一些附加功能。

工具类产品原型设计多参考一下美团、淘宝等移动端产品,因为移动端产品发展到现在,已经培养了用户的操作认知,我们不用去发明轮子,让用户再重新去学习。

六、可用性测试

产品的原型出来了,可以给客户演示,让客户跑一遍整个流程,看先前提的业务问题有没有得到解决。如果有问题,再进行调整。其实让客户跑一遍流程也不能发现所有问题,只有在真正使用的时候才会暴露出问题来,但这一步也是不可少了。

七、撰写PRD

PRD全称为Product Requirement Document,中文名为“产品需求文档”。其核心目的是帮助开发、测试、运营、产品人员理解该需求的背景和具体要求,减少产品实现过程中诸多不必要的重复解答,从而提升整体项目推进效率。当业务规则、业务流程、原型图都出来后,我们需要把它交付给我们的开发团队去实现,交付的形式就是PRD。这里就不阐述PRD怎么写了。

八、总结

当接到业务需求时,变成产品的过程是:

  • 定位业务问题;
  • 梳理业务流程;
  • 梳理业务规则;
  • 绘制原型;
  • 可用性测试;
  • 撰写PRD。

以上只是个理想化的流程,产品经理并不是写完PRD扔给开发就没事了。包括后面的需求评审、跟进开发进度和问题、测试上线、迭代优化等,都需要产品经理主导。

写在最后:文中只讲了分析的方法,并没有把实际的过程细节描述出来。如果各位大佬有其他见解,也欢迎提出,产品路上我们一起成长。

 

本文由 @康力文 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自pexels,基于CC0协议

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评论
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  1. 可以向你请教一下
    功能需求和业务需求的区分标准吗?
    是需求大小的分别,比如是设计一个系统还是设计一个功能
    还是需求解析到产品需求过程的区别,一开始是业务需求,在业务进行过程中产生的新需求,为功能需求

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    1. 个人理解:需求这个词范围比较模糊,在不同场景每个人表达的意思都不太一样,我自己对业务需求和功能需求的区分,业务需求是个比较大的概念,提出后不能立马做,比如加个报表让老板知道每天的营业情况,需要产品经理去细化各个指标,形成功能需求,功能需求就比较具体了,比如加个导出功能、加个按时间筛选功能等等,简单粗暴的理解,业务需求是由若干个功能需求组成的。

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  2. 1:客观梳理业务现状。
    2:总结业务问题
    3:输出产品解决方案
    4:衡量收获

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    1. 厉害厉害!

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  3. 写得很好,思路清晰,对产品新人帮助很大的。

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  4. 看必存

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  5. 来自点嘀员工的赞许

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    1. 哈哈,你是景林?

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  6. 很赞

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  7. 写的很棒,赞一个

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  8. 谢谢,受益匪浅

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  9. 写的挺好的

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