4000字总结,产品市场能力模型

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编辑导语:产品市场的诞生互联网发展的早期,没有产品经理,程序员就是公司的核心竞争力;如今随着不断的发展,产品市场经理也随之出现,产品市场建立的职业技能又有所不同;本文作者分享了关于产品市场的能力模型,我们一起来了解一下。

如果你了解过产品市场的职责,或者正在从事着产品市场的工作,那么我相信你一定能够列举出不少产品市场的工作职责和能力要求。

但是当你需要向别人介绍“我是谁”的时候,往往还是一言难尽;因为产品市场是一个涉及多部门、多领域的工作,不同组织内部定义不同、职责不同的情况非常常见。

在此,图图为大家梳理了产品市场能力模型,试图去解释我所理解的产品市场工作。

阅读本文,希望能够帮你:

  • 概括产品市场的职责,帮助新人介绍清楚自己是干什么的;
  • 对照能力模型评估自己的工作流程和业务能力;
  • 找到自己的方向,根据自身经验向某一方向的产品市场专家努力。

那么开门见山,就让我们直接来看这个产品市场能力模型吧:

这个能力模型,可以概括产品市场的职责以及工作流程,下面我们去展开讲解能力模型:

一、洞察——三看

洞察,是产品市场的基本能力,也是开展一切工作的前提;任何岗位都需要洞察,产品市场格外需要,否则你的赋能就成了误导、你的营销方案将颗粒无收;方向错了,做的越多,死得越快。

那么,产品市场该如何进行洞察呢?其实很简单,可以归结为“三看”——看客户、看自己、看竞品。

看客户,可以分为潜在客户和成交客户两类:成交客户是企业已经攻下来的城池,潜在客户则是有待开拓的疆土。

看客户该看什么呢?

  • 看付费能力和市场规模
  • 看客户需求和解决方案
  • 看目标行业的发展趋势

我们可以根据第三方报告、成交客户数据分析、调研访谈等多种形式,定性或定量地给出对于客户的分析报告;在这就不展开讲了,因为对于目标客户的分析属于企业内相对敏感的信息,所以我也不好放一些模板给大家。(如果感兴趣的话可以搜索公开的市场报告,分析的形式和产出并不固定,能讲清楚问题就行)。

看自己,就是要对自身情况有清晰的认知,客户的需求很多,很多需求背后都是一个很大的市场;盲目被客户需求牵着鼻子走,产品很快就会变成功能层面的“屎山”。

好生意很多,但不是每一个好生意企业都可以涉足,这个取舍就需要对自己有清晰的认知。看自己该看什么呢?

  • 看自身定位和战略
  • 看企业在赛道中的优势、劣势
  • 看现有产品、方案、团队的状况

看自己是最简单的,因为所有事情、人员、数据都摆在眼前;看自己又是最难的,盲目自信、妄自菲薄之类各式各样的情绪、老板的头脑发热都会导致看自己的结果一点都不客观,正所谓“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。

看竞品,可以从产品层面、策略层面、市场层面分成多个维度;全面了解你的对手,这能帮助你找到错位竞争的优势,弥补短板。

二、赋能——卖什么,怎么卖

在这个能力模型里面,我没有写产品市场JD里面经常提到的“包装产品”“提炼卖点”之类的内容;因为这些事是过程,而非结果。

你要蒸包子,怎么可能不会和馅儿呢?

赋能的核心目的,是要解决两个问题——卖什么、怎么卖;只要达成这两个目的,你选择写报告、搞培训、做物料都无所谓,仅是过程和手段的区别而已。

赋能产品,解决卖什么的问题;产品市场走在市场和销售的第一线,需要为产品部门提供方向性的指引,这在一定程度上和商业产品经理的工作有所重叠。

在ToB业务中,无论是产品和销售都应该为公司的营收策略服务;为了某个场景产品需要提供新功能,行业解决方案也绝不能没有产品经理的参与,那会像给模特套上了一件完全不合身的衣服,怎么会好看呢?

赋能产品的过程,不止需要提供报告和需求总结,还要让产品经理参与推广策略的制定、解决方案的包装;从而提升产品经理的商业嗅觉,共同讨论出产品的发展方向,从根本上解决“卖什么”的问题,告别闭门造车。

赋能销售、市场,解决怎么卖的问题,市场和销售是一起促成签约的部门,方法不一样但是殊途同归;对于销售的赋能,行业内早就形成了比较通用的框架可供参考,即销售工具包+培训。

销售工具包以产品介绍、解决方案(行业、场景、职能等)和案例为主体,辅以行业或者销售过程所需要的其他内容;如快单型的产品(一般分界线是客单价4w以下),客户单价较低,成交周期一般在一个月以内,所以不需要过多定制化的方案。

销售工具包也偏向于全面、标准、即插即用,销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了;而对于高客单价的产品,往往成交周期较长(甚至需要招投标),工具包需要给销售自由发挥的空间,配置专属方案;不同行业也有一些个性化的内容,如数据类型的产品重视安全说明文档、通用型产品需要场景化的解决方案等。

对于市场的赋能,则主要集中在内容营销、品牌和活动,赋能的流程和物料也没有标准的形式;核心在于把控好市场宣传的方向和角度,赋能的形式可以是讨论、素材、培训等等。

三、组织协同——商业化小组

只要你不是SaaS领域的小白,那么一定或多或少地参与过各种形式的商业化小组;这些小组可能是虚拟的、也可能有独立组织架构,可能是行业化的、也可能是产品线的。

这些商业化小组往往横跨产研、销售、市场和售后,是产品在GTM过程中负责探索市场、赋能公司全员的重要组织;而商业小组的组织协同工作,就是产品市场最重要的职责之一。

在这个组织中,产品市场可以是负责人,也可以是组织者和参与者。

想要搭建一个商业化小组,需要以下几个步骤:

1. 确认小组成员

小组成员需要横跨产研、销售、市场和售后,确保种子客户的全生命周期可以在小组内完成;对于小组人员的选择,应当选取能力强、有探索意识并具备解决问题态度的成员。

2. 确认目标和管理制度

核心的目标其实有两个:

  • 业绩目标:业绩目标不应太激进,因为这个小组不是为营收而生的,而是按照预期的客单价、行业打下固定数量的客户,为大部队打前哨;如果目标太激进,大家忙着打单,就没时间进行下面的目标了。
  • 知识沉淀:客户的需求跟预期是否一致、销售资料的打磨、行业化的探索等问题,都需要通过商业化小组来解决;小组不光要忙着打单,还要将从宣传、打单到服务的整个流程沉淀下来;后续在公司全面推广,完成新产品、新战略的规模化落地。

既然是组织,就要有奖惩、例会等管理制度,这里不再赘述;补充一句,商业化小组应当有丰厚的奖励制度,因为他们在探索未知的领域,要面临很多思考和试错,付出的情感和精力是成倍增长的;而这些,光靠责任心远远不够,还需要奖励来驱动。

3. 确认作战计划

人有了,目标有了,到了撸起袖子开干的时候!该怎么干才能让原本割裂的一批人,按照相同的节奏和目标而努力?

可以根据软件交付的周期,分为三个主要工作:

1)产研工作

产研工作要保证产品及时上线,并根据市场反馈进行修整。同时,在GTM阶段要重视服务其他团队。

主要职责就是要提供产品资料(竞品分析、BRD、功能清单、产品说明书等),很多产品不重视这些内容的质量,但是商业化过程中必须重视起来;另外就是对于售后客户的支持(新产品一般会有超多BUG)以及DEMO环境的搭建。

2)营销和销售

这是商业化过程的重头戏,不仅是为了营业额,也是为了打造标杆和样板,这个过程主要做三件事:销售工具包的打磨、销售团队的养成以及市场推广的探索;销售工具包的打磨不必多说,笔者重点介绍一下后两点。

销售团队可以根据目标客户清单,去探索和迭代销售流程、方法等,同时不断培训赋能;通过几个客户的尝试,探索出一套行之有效的打单流程,就算完成了任务;在此过程中,产品市场要全程参与,这是了解客户需求和市场反馈的绝佳时机,同时也能更好地完善工具包。

市场推广需要我们完成新产品的线上、线下、投放以及合作等推广方式的筹备和探索,配合着产品上线、案例和方案产出等进行发布和宣传;待到规模化的时机到来,即可按照这个模式加大投入,助力产品推广目标达成。

3)产品交付

卖得出去,还要接得住。

新产品的交付压力要比成熟产品大得多,在此阶段找到并解决产品问题,培养交付团队的流程和能力;同时与产品市场配合产出样板案例供宣传推广之用。

商业化团队的产品交付人员,不仅要负责服务客户,还要与产品、销售和营销人员保持密切联系;让整个商业化团队了解产品落地的阻力、产品价值的产生以及客户需求的发展。

以上就是组织协同的内容,可以看得出来内容非常多;因为涉及到了商业化的团队和进程,在此不做详细的展开,如果大家感兴趣,后续可以单出一篇文章来讲解。

四、营销——产品品牌和营销

许多产品市场都是市场出身,甚至许多产品市场岗位就隶属于市场部门;所以基于产品或者行业化的发布、推广和获客,都有了非常成熟的经验可以学习。

对于一个新产品,这个过程中既要重视品牌,也要重视营销;前者是帮助一个新产品占领用户心智,后者则是做好推广策略的探索和打样。

在这里我简单列举一下产品市场的营销职责,不做深入的解释和讨论:

1)线上宣传

许多产品市场,入职的第一件事就是做官网,毕竟官网是产品的标准介绍以及流量的集散地。

除了官网,还有各类海报、软文以及宣传视频,这些工作在传统的市场部也是有人做的;产品市场来做的区别是对于产品有更深度的包装和提炼,除了内容,还有传统的媒体发布、新兴的直播课等宣传手段。还可以与节日、促销等相结合,加大线上宣传的力度。

2)线下活动

除了传统的获客活动,产品市场还应当关注对于种子客户、售后客户的维护和沟通。这是难得的、思维碰撞的机会;对客户、企业都有很多好处。能够帮助我们更深刻了解客户的需求和反馈。

如果BUG太多,怕被打也可以不组织客户交流会,先踏踏实实改BUG再说。

3)投放和合作

这两项工作都需要控制好节奏和规模,如果产品不成熟,做得越好死得越快;产品上线初期更多是摸索,产品一旦成熟,就可以抓住时机扩大规模。

以上,就是笔者总结的产品市场能力模型。对于产品市场能力和工作职责的梳理肯定有遗漏,但是大体的能力和方向就是这些;基于不同的从业经验和个人兴趣,产品市场会发展出不同技能树。

一种是解决方案型产品市场专家,能够产出特别专业的产品介绍,行业解决方案,甚至还可以站台、讲产品、讲方案。

第二种是市场营销型的产品市场专家,对营销比较精通,能够做非常好的营销推广方案,并确保方案成功落地。

正在阅读的小伙伴,你的技能树是什么呢?

#专栏作家#

袁林,人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理/协作/办公的相关知识。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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