写给3-5年产品经理 | 4个步骤,学会B端系统产品规划方法

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编辑导读:产品经理在工作3—5年后,已经从纯执行方向升级到规划方向。但是,一些产品经理对于如何规划产品还是存在误区,经常出现规划不到位,执行阶段手忙脚乱等情况。本文作者从自身工作经验出发,给3-5年产品经理提出一些产品规划的建议,与你分享。

3-5年产品经理,如果成长速度平稳,往往已经从纯执行升级,开始负责给系统或者独立模块进行规划。但就观察发现,大部分同学因为缺失有效指导和方法,经常出现规划不到位,执行阶段手忙脚乱,或者把规划搞成愿望清单,罗列不具备执行价值的通用规划。一个令人不安的现象是,这样的无效规划,在高阶产品中也屡见不鲜。

基于此,希望和大家分享一些做B端系统规划的方法。这些方法不为大而全,只希望帮助3-5年产品同学快速上手,做出实用的系统规划。

一、B端系统规划的4个步骤

1. 明确系统定位

做规划,首先要明确自己负责系统/模块的定位,这样才知道我们在给什么做规划。所谓明确定位,本质是思考,我们负责的系统,长期在为企业解决什么问题,满足什么需求。

这里的“满足什么需求”,要非常明确,不能是泛泛的,比如“给公司降本提效用的”这种没用的话。没错,就B端系统而言,通常的作用,是通过信息化的方式,提高企业内部管理或者服务流程的效率。但具体到系统,比如商品管理系统,我们要明确,这个系统的定位,是通过信息化商品信息的方式,提高企业管理商品的效率。比如订单系统,是通过信息化交易过程,达到交易效率和交易体验提升的目的。

也许你的系统在解决之外的问题,没有关系,只是要注意,在思考定位的时候,要站在【企业】【长期】对的需求去想——想想如果没有这个系统,企业会出现什么问题罢。

除了空泛定位之外,也不要搞短期定位,也就是站在短期项目、短期业务需求的角度去思考定位,这样很容易把系统定位变成写项目目标——我们的屁股要坐在系统负责人的位子上。

同时,随着我们的理解加深和职责变化,系统的定位是动态变化的。建议大家每个Q,或者每次业务方向变动的时候,都重新思考一下自己系统的定位。

2. 梳理系统现状

确定定位后,我们要梳理一遍系统和系统功能的现状,功能现状代表着我们作为一个生产车间,能生产的设备是什么,设备的生产能力怎么样。掌握现状,我们才能在新的需求到来时,确定是否要新添设备,或者改造已有设备。

梳理功能现状,我们可以从两个问题进行:

  1. 我负责的系统,都有什么模块?
  2. 每个模块的运作状态怎么样?

模块的状态,意味着该模块是临时搭建的,还是由合理产品方案组成的。临时搭建的模块,通常是写死、耦合的逻辑,灵活性、稳定性、拓展性都比较差。当然,即使是运作良好的模块,经过长时间需求的冲刷,也会老化,等待重构。在这里我们不用心急,梳理现状时,对每个模块当前的运作状态了如指掌即可。

我们可以通过一张系统框架图,来清晰表达系统模块的现状,框架图上,需要说明当前在运作的系统/功能,以及各自的运作状态。

下图是一个订单系统框架的简单示意。从图上我们可以看出,该订单系统处在早期阶段,仅有7个模块,其中订单创建和订单状态机是两个临时搭建的模块,有可能下一次需求到来,我们就要进行改造。

3. 明确业务发展趋势

当我们明确了定位和现状后,可以着手分析业务的发展趋势——注意,这个阶段非常重要,你看得有多远,对业务判断有多准,决定了接下来规划的质量有多好。

尝试通过了解和梳理这些问题,来明确业务发展的趋势:

  • 下一个阶段,业务发展的方向是什么?——通常,发展方向会围绕规模化已有业务、精细化已有业务和试验新业务来进行
  • 在这个发展方向上,下一个阶段的目标是什么?——这里的目标,要能明确到可以做价值判断的程度,目标完成后带来的价值,将是我们判断优先级的重要依据。
  • 为了完成目标,计划在什么时间做哪些动作?
  • 每个动作对目标的影响程度有多大?——通常在业务规划阶段,点子是非常多的,我们要确定哪些事情是非做不可的,哪些是锦上添花的,哪些是可有可无的,这是更细颗粒度的,对优先级判断的依据。
  • 业务的方向和动作,有哪些会发生变化和风险,可能发生变化和出现风险的原因是什么?

基于上图,我们会得出一个表格,来表达下个阶段业务的变化。、

我们依然以订单系统举例,从表格可以看出,订单系统对应的业务部门,下一个阶段计划保住单均营收,同时规模化增长。

好了,现在我们新增一列时间维度,再对这些问题进行询问,尝试把【下一个阶段,业务发展的方向是什么】,换成以下时间周期:【这个月,业务发展的方向是什么】、【这个Q,业务发展的方向是什么】、【这半年,业务发展的方向是什么】、【今年,业务发展的方向是什么】、【三年后,业务发展的方向是什么】

新增时间维度后,我们可以对表格进行改进。

当然,对于1个Q之后的计划,不要纠结细节,有时候业务处在探索期,我们可能只能看到这个月能干什么,探讨未来,是便于我们在长期方向上达成共识,毕竟系统设计是需要拓展性的。

为了完成上述表格,我们不仅需要搞明白业务趋势是什么,还要反复追问为什么。另外,我们要接受不是每个业务同学在每个阶段,都能把上述问题一次性讲得非常清楚,和产品一样,做业务也是要迭代的。探索的不确定性,也是一种合理的业务趋势。我们可以做的,是通过各种渠道,充分收集和分析信息,最终自己给出问题的答案。

4. 规划系统建设方向

了解业务发展趋势后,我们要着手设计系统下一个周期的建设方向和目标了。一般的,做方向规划,我们要经历3个子环节:梳理业务流程——明确建设方向——明确建设目标

1)梳理业务流程

首先,我们要具备两个认知:

  1. 互联网产品本质是提升效率的工具,路径一般是将业务过程和用户行为在线化——自动化——智能化。
  2. 通常,业务动作可以被抽象成【什么角色完成什么行为,以达成什么目的】

围绕这两点,基于我们已经收集到的业务信息,我们可以梳理下一个阶段的业务流程,以此判断哪些角色哪些行为未来是需要被搞到线上去,或者搞成自动化的。为了让思考更聚焦,我们可以尝试用一张作业流程图来引导我们思考。作业流程图需要反映出角色、作业环节、以及环节之间的流转关系。

2)明确建设方向

梳理作业流程后,我们要明确下一个阶段,系统要给什么角色什么环节进行什么程度的支持。别忘了,信息化的过程是:在线化——自动化——智能化。

我们可以通过回答下面几个问题,来引导我们思考。

  • 新的作业流程里,哪些环节线上化程度是不够的,需要线上化支持的?
  • 新的作业流程里,哪些环节在线但效率低下,需要引入类似自动化的规则进行提效的?
  • 上述系统支持的优先级是什么?

上述问题回答后,我们可以升级作业流程图,加上我们计划的系统建设方向。

从图中可以看出,规模化增长可能导致原有的客服成本增长,我们需要对订单创建和退款环节进行系统支持,控制这部分成本。虽然订单履行阶段也占用客服人力,但成本相对可控,根据优先级,我们本期可以不对其进行改造。

3)明确建设目标

有了方向后,我们要给每个方向制定目标,以使执行动作聚焦和执行结果可衡量。

我们要明确两个类型的指标。一方面,我们要制定系统目标,系统目标可以是根据业务目标来的,比如时效指标、人效指标、人力成本指标、转化率指标。也可以基于系统建设的角度制定,比如线上化覆盖度等。另一方面,我们要明确时间节奏目标,时间节奏决定我们采用什么质量的设计方案来实现需求。

强调一下,目标一定要有,且需要保证可达成和可衡量。我们要给每一个方向定好明确的目标,以及衡量达成的方法罢。不要谈虚词,比如,目标就是提升效率,衡量方法是上线后进行调研。相信我,上线后,你就会去忙新需求了,然后会去忙另一个新需求,直到汇报时,才想起来凑数字去写PPT,到时候只能靠编了。

上图是添加了目标的产品建设方向。

另外,如前文说的,目标和定位是两回事。目标是短期的,比如,在下个月,我们的目标是,要把创建订单的时间缩短到10S。而定位更像是愿景,比如,我们要提供高效的创建订单过程,在这个定位之下,10S是不够的,自动化也是不够的,下个月10S,再下个月,我们就要想办法让它变成5S,1S。

5. 拆解项目

终于,我们到了熟悉的环节,拆解产品项目。我们要拆解出不同的项目,以保证在规划好的产品方向下,能够达成目标。

首先,基于方向,我们要明确改造的系统/模块是什么。从改造类型角度,我们要判断本次是新增系统/模块,还是对已有系统/模块进行改造。

其次,基于时间节奏目标,我们需要明确系统建设的深度是怎样的。是选择放弃,改为线下支持,是短期方案,硬逻辑直接上,还是幸福快乐的理想情况——做长期产品方案。同时我们要做好版本拆解,要将精力重点放在最能实现目标,产出最大收益的项目上。

最后,我们会得出一张图和一张表格。一张图指的是我们的系统框架图,我们梳理过现状了,应该知道在新的变化下,我系统要怎么演进。我们可以在框架图添上计划支持的系统和模块,以表示演进过程。

从图中可看出,我们要对订单创建模块进行升级,以及新增订单规则和一整套退款模块。而订单状态机模块,虽然过去很烂,但目前无论长短期业务变化都对它依赖不强,改造可以放缓。

一张表格,指的是我们应该有一张项目列表,来管理以下信息

  • 都有哪些项目
  • 每个项目完成的目标是什么
  • 优先级是什么
  • 当前状态是什么,下一个里程碑是什么(下一个里程碑,指的是下一个重要阶段的时间点是什么),预期上线时间是什么
  • 需要什么部门,什么资源支持
  • 风险是什么

6. 同步规划

很多时候,规划没有执行下去,是因为我们没有做好规划的同步。产品经理这一群体容易产生研究型人才,娇气,擅长闭门造车,但如果要执行规划,我们必须让信息流通起来,向合作伙伴们提出诉求,以保证规划落地。

一般的,我们需要带着作业流程图、系统框架图和项目列表,和下面这些角色,就规划达成共识。

  • 业务方:我们要重点就系统建设方向和项目列表达成共识,要确认产品方向和业务方向一致,以及产品目标是否能达成
  • Leader:我们需要和Leader对齐目标、风险,以及需要协调的资源
  • 团队同学:如果我们已经在带领团队,那我们应该将规划的思考过程、目标和项目列表和团队达成共识,让大家充分理解建设方向和每个项目的意义。
  • 技术和设计部门:提前同步规划,可以让下游部门进行人力储备,甚至开始进行方案设计。也可以在同步规划后,再约技术和设计负责人沟通下,确保每个方向,都放置了足够的资源进行支持
  • 同级部门:拉上所有相关部门同学,提前打好招呼吧。相信我,无论在规划落地花了多少时间沟通,都好过在需要支持时,同级部门问出那句——让我们支持可以,但能先讲讲背景么?

好了,以上就是我们进行B端系统规划的方法。另外,有一些3-5年产品经理,在做规划时的傲娇思维,需要我们高度避免。

二、做规划时需要避免的傲娇思维

傲娇思维1:做规划没有用,业务总是变,做的规划将来也会废掉

  • 规划的意义在于让产品工作开展更有序,没有规划,工作会变得东一榔头西一棒槌——如果因为变动,大家可以停下工作,等到稳定了才开始,那我们可以不规划。问题是,即使不规划,各位也要干活啊,因为各位要写汇报PPT啊,最终导致做了一堆无用的PPT功能,还抱怨,业务总是变,产品没办法规划。
  • 要有这样的认知:快速变动,是一种常见的企业发展情况。我们要做的,是摸索出快速变动下,应该怎么进行系统规划,比如MVP方法,比如寻找不变的业务环节进行支持,比如对频繁变动的地方做松耦合,做配置化。
  • 如果确实出现变动,确认原因后,应该按规划步骤,及时调整规划。同样的,这也是一种非常常见的情况。但要注意,在这个周期过后,应该和业务同学进行复盘,思考是否有可能提前做规划来降低变动风险,要思考,是因为自己规划失误,还是确实业务在无脑变化。
  • 做产品规划,也是反向Push业务做规划的过程。如果业务永远不做规划,没有目标,且频繁变动业务方向,此时你应该考虑的是换个公司,或者换个老板了。

傲娇思维2:业务提需求提不明白,没办法做规划

  • 运营同学提需求的质量不应该决定产品规划的质量。
  • 运营同学的本职工作是运营好产品,定好业务目标和方向,而不是有条理地有远见地提出合理的产品需求,如果运营同学都能干到这份上,要你何用呢,PRD写起来很难么。产品需要支持什么,支持到什么程度,是产品同学需要完成的工作。另外,这份工作的内容也包含,产出规划后,和业务同学对齐。因为没有对齐出现的规划失误,锅应该产品背。

傲娇思维3:喜欢做通用规划

  • 3-5年产品经理,在做规划时容易做通用规划,第一类通用规划是,抄袭大厂产品做规划。见过产品经理做商品系统,就对着淘宝商品系统抄一遍功能框架,美名其曰,做规划。兄弟,如果可以这么做事,找一个记性好的低阶淘宝产品不就行了,要你何用呢。抄作业是轮不到大家的。
  • 第二类通用规划是:什么都想做,认为多就是好。同样的,如果什么都做,要你何用呢。好的规划是方向聚焦的,且核心动作通常不会超过五个。如果出现方向很多的情况,需要重新思考,业务方向是否明确,优先级判断是否合理,或者在产品方向的抽象上是否合理。

傲娇思维4:基于现有人力情况做规划

做规划时要考虑人力情况,这一点是没错的。但注意,现有人力情况,只是做规划的考虑因素之一。如果我们对业务方向已经达成共识,下面要考虑的是,该方向能带来多大价值,为满足这个价值,我们要付出多大成本。如果价值很大,成本可控,那还有什么说的,缺人,就招人啊。公司下个Q要做一亿美金的生意,难道因为缺你一个B端产品,一亿美金就不挣了么——是的,先思考价值大小,再思考成本大小,这是一个心智成熟的产品经理应该具备的规划思维。

以上是做B端系统规划的一点心得,希望能帮助到3-5年级的产品同学。

 

作者:好啦一宸聊产品 ,多年B端产品经理,认为信息化是改变世界的一种方式

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评论
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  1. 对于单纯从执行实施的产品去上升的话,还是很有指导性作用的。写得不错

    来自浙江 回复
  2. 赞哦!

    来自北京 回复
  3. 大佬

    来自广东 回复
  4. 赞一个

    来自北京 回复
  5. 这个流程图软件叫什么名字

    来自广东 回复
    1. VISIO吧

      来自北京 回复
    2. process on哈,网页版的

      来自北京 回复
  6. 非常好

    来自辽宁 回复
  7. 干货

    来自广东 回复
  8. 赞赞赞

    来自浙江 回复
  9. 写的挺实在的

    来自浙江 回复