只有团队目标按时完成了，大家才能把目标当做切实的标准去看待。

很多管理者在产品研发中都遇到过这样的问题：本来预计8个月就要上线的产品，做了一年功能才完成70%；deadline临近，产品目标却迟迟完成不了；本来月底要发版本，却发现还有成吨的bug没有处理……

那么，作为管理者，如何确保能够2周发布一次版本？产品功能完善时既快又稳定呢？

做产品就像马拉松，节奏感很重要

我是个喜欢跑步的人。在参加马拉松比赛时，若想取得好成绩，首先要了解自己的身体状况，好在比赛中根据自己的身体状况不断调整跑步姿势和速度，保存体力，在终点前进行冲刺。

产品研发和跑马拉松其实差不多。在整个过程中，我同样需要不断调整团队的工作状态，保持节奏感，不能所有问题都用无限制的加班来解决，这样容易进入恶性循环，大家也会产生不良情绪。

想要形成节奏感，我认为首先要让工作更聚焦。工作明确了，大家劲儿往一处使，就会很容把目标实现，而且沟通上也会减少很多阻力。

伟大领毛主席曾说过：面对强大的敌人时，我们要集中火力，各个击破。差不多就是这个意思了。

当然，光有主张是不够的，还要有实现方法。我在管理团队过程中，走了很多坑，也在爬坑的过程中总结出了一些心得，在此整理成文，与大家分享。

让工作更聚焦

记得自己第一次负责项目时，自然是踌躇满志，每天认真整理需求，把任务列表塞得满满当当，为了按时完成产品上线的目标，要求团队加班加点赶进度，梦想着有朝一日成为CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰。但让我疑惑的是，这种方式非但没有加快进度，反而让团队做起事来变得更拖沓了。

后来经大师指点，一语惊醒梦中我：实现不了的目标，等于没目标。

是啊，定个那么大的目标，大家每天都不知道做到哪算完，一想后面还有那么多……去他大爷的，老子去逛京东淘宝了！

经过这次教训，我决心改变自己的管理方式。

我总结了一下，团队效率低下的主要原因在于没有明确的目标感，导致大家最终失去了工作热情。于是我就想，如果把冗长的任务列表变成一个个可完成的小目标，会不会能让大家更有干劲儿呢？

随后，我开始将项目拆分成许多个小目标，每个目标都单独安排计划，目标中的任务也不多，大概2周就能完成的量，然后一次只做一个目标，完成了再做下一个。通过这种方式，增强大家的目标感，让工作更聚焦。（如下图）

将项目划分为几个阶段目标，一次集中完成一个目标

尝试了这种新的管理方法后，一个月下来，我能明显感觉到团队效率有所提升，大家更有干劲了，需要加班的情况也越来越少。

跟踪进展，及时调整目标

但随之又产生了新的问题：

由于制定计划时每个任务的工时都是预估的，加上有紧急bug需要修改的情况，或是用户反馈需要尽快解决这种突发性事件，很难保证目标可以按原计划完成。

为了让目标能够按时完成，我每天早上到公司，都会先开20分钟左右的站会，总结一下前一天的工作，同时制定当天的工作计划。

一方面，明确每个人当天的工作内容，让大家的工作目标保持一致；另一方面，根据目标的进展情况及时调整计划内容，确保计划的可完成性。尤其是在前期，大家对预估工作量都不太熟练的情况下，更需要及时调整目标。

如果无论如何目标中的任务都没有做完，我也会结束掉这个目标，将未完成的任务移至下个目标中。

至于为什么不惜移动任务，也要将目标结束，这个我后面再说。

首先我要解决如何制定当天工作计划的问题。

前面我提到，开早会时很重要的一部分内容就是明确每个人的当天工作内容。当然，明确不能只是嘴上说，管理是需要落到笔头上的，一定要有记录。

但问题是，在本身已经有了一层目标计划的前提下，如何在计划中再做一层计划？而且，管理层级过深的话 ，查看起来也不方便。

这着实困扰我很久，直到采用列表+看板切换的方式，我才将这个问题解决。

我在列表中将目标计划制定好之后，按流程将看板分为待处理、进行中、已完成三个任务栏。目标下所有任务先分配到“待处理”中，早会时，我会将大家当天要做的任务统一拖入“进行中”。

这样做有两个好处：对于我来说，列表模式更方便添加任务，制定目标计划；而对于执行的人来说，看板模式让他们只需关注“进行中”的任务就好，不会被目标中的其他任务所干扰。

但这个方法有一个局限：

对于列表和看板两种模式都支持的工具，适应性会很好；若只有看板，加上目标管理也可以用，但制定计划时体验性稍差；如果只有列表模式，由于本身层级太深，不建议用此法。

别把bug和任务放在同一个“篮子”里

另外一个比较难解决的问题，就是bug管理。

之所以说它难，是因为产生bug这件事本身是不可控的。就像打地鼠游戏一样，你不知道它们会在什么时候蹦出来，也不知道一下会蹦出多少来，你还不能不理，否则它跟你玩game over。

因此，开发人员经常得放下手头工作去处理这些活蹦乱跳的“地鼠”，这非常影响进度。

要解决这个问题，我就得避免将bug与任务放在一起，否则每天都有新bug进入当前目标，我就永远也别想完成它了。

我一般会将bug与计划分不同的项目管理。测试先将bug记录在单独的项目中，标记一下bug的紧急程度，回头由我来决定哪些bug可以进入到当前目标中优先处理。

在制定目标时，我也会预留出1到2天的时间，专门处理突发事件和bug，具体时间要看实际的bug产出量和紧急程度而定。

有时候会出现这种情况，直到产品上线，项目中还会有上百条bug没有解决。

其实这是很正常的情况，我不会妄想将bug都处理完，因为bug是永远处理不完的，只要保证它们不会影响功能和稳定性，那么这个产品本身就是健康的。

这也是bug单独管理的另外一个原因：避免被这些“场外因素”打扰。

确保目标一定要完成

最后我们来说一说，为什么目标一定要完成这个问题。其实写到这里，大家已经能够发现，上面写的这些内容，都是为了达成一个目的：完成目标。

大家可能会问，为什么不惜调整计划也一定要保证目标完成呢？

其实原因很简单：只有团队目标按时完成了，大家才能把目标当做切实的标准去看待。

虽然一开始，由于目标任务量设定不够合理，或是bug产出过多，可能会导致一些任务无法完成。但只要坚持下去，你就会发现，目标制定会越来越合理，遗留的任务越来越少，完成的目标越来越多。它会由一种仪式变成一个标准，大家在完成任务时会不断产生成就感，让大家专注于眼前的目标，并将这种高效的工作状态一直保持下去。

如此，节奏感就自然而然建立起来了。

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