高阶产品经理如何精进管理组合技?

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编辑导语:在职业成长生涯中,产品经理往往需要经历角色切换的阶段。那么,作为高阶产品经理,应当如何做好职能转变、管理好产品团队、以求推动团队的成长与业务的进步?本篇文章里,作者总结了高阶产品经理精进团队管理的方法策略,一起来看一下。

每位产品经理在职业生涯中都会经历到从「高级专业岗」到「管理岗」的角色切换。

无论是大厂中产品通道内的「专家序列」还是「管理序列」,都需要具备带大小团队来拿结果的能力,只不过区别在于带领多大的团队,来完成多大的任务而已。

一、产品角色的切换

如果你的职业生涯足够顺利,那么你大概会经历这五阶段:

  1. 单兵作战」:靠自己的专业交付结果;
  2. 虚线管理」:辅导几位伙伴和大家一起拿到一个较大的结果,但还没有为伙伴评估绩效的权力;
  3. 实线管理单团队」:对某一产品团队的工作产出负责,有为团队伙伴评估绩效的权力;
  4. 实线管理多团队」:对多个产品团队的工作产出负责,有为团队伙伴评估绩效的权力;
  5. 实线管理多文化类型团队」 :对多个文化类型的团队的工作产出负责(产研文化、销售文化、教师文化、客服文化、行政文化等等)。

当一位产品经理「高级专业岗」向「管理岗」角色切换的过程中,体现出最大的变化就是需要更多的通过团队伙伴拿到结果,并且要为团队伙伴的产出和成长负责

4月以来,教育行业虽然面临一轮轮的监管,团队内的伙伴虽然对公司未来的业务发展方面信心十足,但由于预期之外的政策变量带来了一系列的短期的、大变化的、需要迅速拿结果的任务调整。

在和几位伙伴交流的过程中,发现了一些对于指导小同学拿到交付结果的两个比较共性的问题:

  1. 问题1:小同学交付结果总是不符合预期,反反复复修改了好几遍,总算在DDL之前拿到个60分勉强及格的交付;
  2. 问题2:小同学总有自己的想法,在工作过程中非常执拗,表面上接受指导,但实际上又习惯按自己的一套逻辑执行,最终结果交付不及预期。

他们基本都处在从「虚线管理」到「实现管理」的过渡阶段,对这两类问题稍显无力是一个很正常的现象。

那应该如何系统性地解决这两个比较典型的问题呢?我们尝试从管理者本身的变化来分析一下。

对于比较优秀的「高级专业岗」产品经理来说,在拿结果过程中大概会经历如下四个阶段

  1. 对齐目标和预期;
  2. 拆解子任务项;
  3. 使用最优方式完成任务;
  4. 拿到超预期的结果。

当他们每次都会按照这四个阶段来分步落地,每次都能维持一个较高水平的完成度甚至都拿到超预期的结果,那么这个循环就会在其认知里逐渐通过正反馈来加强在意识中逐渐固化沉淀出形形色色的方法论

在刚刚进入管理角色时,大部分都会自然而然地按照自己的行动模式来与小同学们对接和辅导工作,大概对应总结就下面四步:

  1. 目标管理】:对齐目标和预期;
  2. 拆解管理】:相对合理的拆解成适合本团队执行的子任务;
  3. 方法管理】:执行过程中的方法指导;
  4. 结果管理】:结果与目标&预期的匹配度 以及 交付质量。

二、结果导向的管理顺序

如果发现小同学反复修改自己的结果,仍然不见成效的时候,例如上面的「问题1」,作为管理者,我建议可以按照如下流程来,依次回顾下你的每次沟通指导过程

  1. 是针对单一结果?还是尝试寻找了共性问题?
  2. 找到的问题是否是切合要害的?
  3. 你的指导是面向结果的?还是面向问题的?
  4. 你的指导是单点的?还是成体系的?
  5. 是否确定对方完全理解你的指导?
  6. 是否确定对方完全接受你的指导?
  7. 不符预期的结果、之前暴露的问题是否重复地出现?

结合真实的沟通指导场景,通过这些回顾,相信你会稍微有一些感觉了。你作为管理者的沟通指导,需要达到下面四个目标

  1. 你需要找到不符合预期结果背后的问题、甚至多结果背后的共性的问题——【结果管理】;
  2. 你的指导最好是成体系的,但要充分将体系中与当下最强关联的点进行强调——【方法管理】;
  3. 确保对方能够理解你的表达,并接受你的指导;
  4. 最终,同类问题的不会重复出现。

这时,你使用的管理顺序是「4-3-4-3-4…」的循环,我把这个称之为「结果导向」的管理顺序,也就是说通常按照4-3-2-1的顺序,主要聚焦在4-3-4-3的循环中来对伙伴交付的结果质量进行把控。

三、成长导向的管理顺序

当频繁地只使用「结果导向」(4-3-2-1)的管理顺序时,也可能会出现一些水土不服的新问题。

比如上面列举的「问题2」,也就是说,当伙伴能够完全理解你的指导建议,但并没有完全认可时,就会出现在沟通指导过程中似乎很顺利,但同类问题却频繁发生。

这时可以尝试按照「1-2-3-4」这种管理顺序来进行指导,我把这称之为「成长导向」

先把你接收到的目标和预期与伙伴对齐,接着明确子任务对应的拆分目标,这两步其实都是在对齐认知的阶段,当目标对齐后,可以再观察之前的执拗是否仍然存在?是否仍旧停留在目标阶段?如果度过了目标阶段到达了方法和结果部分,就可以用相应的沉淀去进行下一步的指导了。

其实团队管理的本质是「认知管理」,对于任何一件事或者一个任务来说,管理者的认知是最需要明确的,通过管理者自己构建的认知体系来对事项or目标进行解构、延展、收敛,再通过与上级及多方充分的对齐,形成统一基础认知,之后才是考虑如何清晰、明确、无噪点地传递到自己的团队中并使其顺利落地

俗话说授人以鱼不如授人以渔。

在我看来管理维度上的「鱼」并不是最终任务执行到的结果,而是其上一层的「你构建并达成一致的认知」。

「渔」则是「如何构建并达成一致的认知 以及 将认知落地的方法」;所以,从「成长导向」的管理顺序来说,就是更为看重认知构建、认知一致、认知落地的管理顺序。

四、总结

综上,在指导伙伴工作中任何事项中,作为管理者第一步要考虑的不是上手,而是思考当下的问题本质是什么问题?接下来应该使用「结果导向」、「成长导向」哪种管理顺序来解决问题?

一方面case by case的判断,另一方面也根据伙伴的成长和接受度来进行选择匹配;这样才能做到该拿结果的时候拿结果该给空间的时候给足成长空间。

组织的容错性成长性才能得到长久而持续地积累增强。当然,在这个过程中,相信你也已经逐渐地从专业岗顺利过度到管理岗。

从解决一个个小case的过程中得到了沉淀和成长,并且一步步地精进下去同时,你的团队伙伴们也必定会经历着一个飞速的成长体验

 

作者:Mr.cat,微信公众号:猫爷漫谈

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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