应对“产品审计”,总裁带给我的产品启发

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编辑导读:在产品工作中,复盘能够帮助我们及时发现问题,从而吸取教训,做出优化措施。本文作者从一次产品审计中得到了相关启发,分享给大家,一起来看看吧。

进攻是最好的防守。

上周集团例行对公司进行年末审计,包括劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果归档、技术管理等等,整整一大箩筐,一瞬间搞得鏡同学都意识串台了,有了万人上市大公司的错觉。

集团OA倒也说的很明确:本次审计为年内例行训练,不针对任何组织或任何人。

当然,这其中也包括我们产品审计,鏡同学作为首席汇报人,高度重视,对照着审计工作内容逐行阅读,一一准备,一直加班到晚上六点多呢。

↑-其中技术委员会进行产品、技术等审计工作原本想着审计结果指定得是A+,鏡同学都提前让气氛组把灯光、钢管准备好了,庆功酒我都喝了三杯,只等夜曲一响,上台领奖来着。

可万万没想到啊,最终的审计报告竟然弄出来了个“整改十一条”

我们总裁看到审计报告倒也没有批评镜同学,这符合领导一贯的管理智慧:他一般不会当面责备下属,都是直接在绩效里体现。

我先是屏住呼吸,复盘了下技术委员会针对产品设计的主要工作:

1、产品汇报准备充分,没有明显瑕疵。

按照通知,产品审计工作主要是三方面:产品研发成果展示、工作流程介绍、下一步工作计划。

关于成果展示:我们头天对照要求,将主要产品成果进行了分类汇总,比如,原型设计我进行了发布平台的整合,需求文档按照项目进行了分类,系统架构图、业务流程图、需求调研表、竞品分析报告、产品培训方案等等,均挑选了典型案例,并核验确认无误后,统一打包文件夹等待演示。

关于工作流程:我们按照日常的工作流程,重新优化了产品研发的跨部门的整体协作流程图,又编制了产品内部的工作流程图,等待展示使用。

关于工作规划:我们依据公司每月的KPI指标,向下拆解,并结合产品部接下来的整体产品体系发展规划,做了简单的汇报PPT方案,将工作内容具体化,时间节点明确化,预期目标可量化,以便汇报展示。

事实上,技术委员会对我们产品部的汇报工作予以了充分肯定,这更加证实了一个朴素但有效的道理:充分准备才是应对考验之良策。

2、突发演示,没有组织好措辞。

由于准备充分,我们产品审计很顺利就结束了,接下来主要就是审计技术工作,鏡同学也就抓紧认(摸)真(鱼)工(划)作(水),全然忘了一个胜利者的应有的骄傲姿态。

正当我在峡谷,哦不,在工位座下系鞋带时,技术总监跑过来说,让我们另一个产品过去辅助他演示一个产品功能。

据这位不愿意透漏姓名的阿庄同学回忆:当时他一脸问号,只见屏幕上展示的是另一个产品经理所负责的产品功能,当时审计组问了他两个问题:一个是该系统的线上GMV数据怎么查看?一个是具体的产品功能状态展示不全是什么原因?

事发突然,明明是审计技术,突然问我们产品一个没有前因后果的问题,加上这个项目确实不是他所负责,垂死挣扎无果,只好发起投降:第一个GMV数据我也不是特别清楚;第二个产品功能状态是另一个产品同学负责的,她今天请假了。

事实证明,他应对突发情况的语言措辞,还是太缺乏经验和智慧,后文可以看看总裁怎么指导我们的。

就这样,过了两天,我们就收到了技术委员会出具的审计报告,做了一些基础肯定之后,就提出了十一条需要整改的意见部分如下

1、产品逻辑存在问题。

产品部门的工作流程和阶段产出成果相对完善,UI和测试的产出成果相对完善。但是测试用例和工作流程与产品和技术的衔接不够紧密。

已上线的系统演示过程中,出现部分逻辑不符等问题,并且未有详尽的解释和说明(云单产品经理王××请假未到场)。

2、产品竞争力理解不到位。

作为产品驱动型平台,目前产品部门对产品核心竞争力理解不够透彻,主要表现在,以往的产品设计迭代不足,进行中的产品设计进展缓慢,规划的产品设计未经过充分论证,对工作成果主要是对功能流程理解执行和实现,缺乏引领性。

3、平台缺乏风控管理系统。

技术管理不够细致,核心工程师输出能力尚能匹配当前平台需求开发要求,但是在整体架构设计和扩展性方面能力尚需提升。

各工程师设计和研发水平和经验参差不齐,团队内部以及公司层面对于技术产出成果没有明确评价和考核标准,产出成果多存在于完成状态,产品设计功能之内的主功能可完成应用,对于异常情况、风控管理以及性能方面无要求标准,无质量把控标准。

4、团队协作仍有提升空间。

产品、技术、测试在团队协作时,仍存在一定的上升空间,存在部分人员协作效率较低,沟通成本较高等问题。

当我还沉浸在自责之中时,总裁组织了专项会议,让我深深感受到了领导的问题解决思维和洞察本质需求的能力,领导首先对审计工作做了解释:

1、领导对审计结果的看法。

整体来说,审计工作有其合理性和必要性的地方,也是对我们现有工作的督导,更是对未来工作的指导,是帮助我们排查问题,防范于未然,是帮助我们更好的成长的

但是,客观上由于审计时间仓促,对很多事情未必了解清楚,有些结论并不一定是正确的,我们要对此作出相应的合理性解释。

2、产品核心竞争力,不仅仅是指产品设计能力。

领导在会议室里对我们说到,审计组在产品核心竞争力的理解上,应该是存在一定误解的:

“产品核心竞争力”不等同于产品设计能力,产品核心竞争力是一个综合能力,包括产品设计能力、产品运营能力、团队协作能力、研发人员素质能力、应急反应能力等多项能力。

它是一个长期持续和迭代的过程,而不是在某一个时间节点展现出的单模块能力。

3、平台风控管理体系缺失:应属误解。

平台有完善的风控管理体系,比如,在产品设计上,有区块链技术、电子签章、OCR识别,大数据风控系统,有单独的风控部门,有应对风险的应急预案和管理制度,从流程和制度管理上,对标一流平台风控管理要求。

技术委员会发现技术部在技术管理上,没有明确的风险应对管理,这应属于我们技术部门应对不足,我们虚心接受,积极改进,由此得出整个平台风控管理缺失这一结论,应属误解。

4、团队协作有提升空间:属实。

总裁在流程里也回复道,团队协作存在相应问题属实,这也符合初创团队的客观现实,目前已经优化三名人员。

这点对我来说,在沟通和语言组织上很有启发性,我只是想到了成员优化,并没有想到初创团队的现实,这是问题背后不可忽视的重要原因。

而领导在陈述事实的基础上,更指出了重要的客观依据,我们是初创团队,是可以理解的,这点对于后续的解释工作也更有利。

解释完了之后,领导告诉我们了技术委员会背后背后的原因:

1、为何提出这么多整改意见?

不可否认的时,审计工作的出发点确实是好的,是朝着对我们当下或为了工作更有利的地方出发的,但提出这么多整改意见,主要由几个原因:

一是驱动力:

作为审计人员,审计委员会是以提出的整改意见作为KPI指标的,这就很好理解,提出的整改意见多,说明审计工作做的更好、更到位,在这个驱动下,自然要多提意见喽。

二是专业性:

但是审计小组人员专业性有所差别,加上时间紧张,很难挖掘到问题的真实原因,所以才存在很多不太合理性的地方。

领导说清楚原因后,又告诉我们应该如何解决:

1、流程OA的回复。

充分肯定审计组工作的意义,事实上,确实是帮助我们找到了一些问题,也提出了一些解决方案,这从流程上,对我们团队,对公司,对集团都是高度负责的事情,我们要充分尊重和予以理解。

同时,在OA上,也要有简单的回复,在解释性语言时,注意好措辞,首先要理解他们的初心,其次,要理解他们误会的合理性,最后再进行解释。

2、出具单独的解释函:蛇打七寸。

最后,我们还是要出具单独的审计解释函,对审计结果进行统一解释和说明。

而在审计函上,我们不仅要对我们现有的问题,不合理的结论作出解释,同时,总裁还指出,我们还需要对其流程不合规、调研程序不合理的地方,委婉的表示质疑。

比如说,产品经理有分工,其中一个产品经理请假,为何不电话调研,为何不调研领导,怎么能直接得出产品逻辑存在问题的结论呢?

又比如,生产环境数据属于运营商业数据,依据管理要求,原则上来说,不应该对外展示内部运营系统的。

再比如说,中间审计组的人员,要拷贝我们的资料,我们差点就发送了,审计工作内容是不允许这样做的,为何如此?

你看,这就有点蛇打七寸了,用委婉的语言却抓住了关键要害:你流程不合理,程序不合规,怎么能得出正确的结论呢?

实际上,这次审计工作,对我启发不少,尤其是领导对待问题的解决方法,其中最重要的一条就是:不出手则以,出手就要一击致命。

可能,这才是真正的高手策略。

#专栏作家#

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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评论
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  1. 我真棒,能看到总裁给的启发真的是太棒了,对自己的行业发展真的太有用了

    来自河南 回复
    1. 哈哈,感谢认可呀

      来自河南 回复
  2. 审计也有这么多门道啊,算是第一次真正地区去了解哈哈,赞一个,作者总结的不错!

    来自广东 回复
    1. 感谢认可呀

      来自河南 回复
  3. 做任何事情都要有复盘的思维和习惯,取长补短,吸取经验教训。

    来自湖北 回复
    1. 复盘是个好习惯。

      来自河南 回复
  4. 时间仓促必然会有不够完善的地方,但总体来说还是有用的。

    来自广东 回复
    1. 感谢认可。

      来自河南 回复
  5. 龙龙袄

    来自河南 回复
    1. 庄庄袄

      来自河南 回复