产品经理大杀器(1):对标竞品

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编辑导语:对于初入职场的产品经理来说,有一种常见的方法论——对标竞品,可以协助他快速开展工作。本文作者以美团为例,分析如何对标竞品,以让自身产品做得更好,一起来看一下吧。

初入职场的产品经理,遇到具体的问题和需求时,往往不知道该如何下手。作为一个混迹大厂多年的产品老鸟,今天来聊一聊一种常见的方法论:对标竞品。重点在于对标,而不是简单的竞品分析。

业界最常使用这个方法的是美团。

一、对标定义(What)

某个领域/解决某个问题做得最好的是谁?它是怎么做的?我们是否能借鉴学习?

对标,即标杆分析法(benchmarking),最早源于施乐公司。在百度百科、MBA智库中,“标杆分析法”的定义为:将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。

好的对标是什么样的?这一套逻辑体现在宏观、中观和微观三个层面。宏观是我们研究的整个行业或是业内最佳实践的某个公司。中观是我们的拆解,以及对方与我们相结合的部分。微观是结合之后,我们的策略和下一步计划是什么。

二、对标价值(Why)

1)对标的组织价值

  • 实践追求卓越价值观
  • 建立学习型组织,持续追求认知领先
  • 探索出一条靠谱的发展道路,更早、更快的建立组织优势
  • 渐进式创新

2)对标的团队价值

  • 形成具体问题的决策依据
  • 建立“比学赶帮超”的学习氛围

3)对标的个人价值

  • 将标杆作为自己的参照系,见贤思齐、不断进步
  • 大概率能找到问题的最优解、“复制”他人成功经验
  • 掌握了向外看的学习方法,扩大知识面,提升深度思考的能力、不断逼近问题的本质

三、对标步骤SOP(How)

1. 从问题出发

“你今天面对的问题是一个老问题,还是一个新问题。”

首先,对标的起点是问题,我们是为了解决问题才对标的,而问题的本质是期望与现状的差距。

其次,在对标过程中,我们要持续面对三个问题:

  1. 某个领域/解决某个问题,做的最好的是谁?
  2. 他是怎么做的?
  3. 我们是否要学习和借鉴?

王兴在美团内部讲话时说:

碰到问题,我们先想想我们是不是全世界第一个碰到这种问题的人?如果是第一个碰到问题的人,挺好挺自豪的,我们只需用脑子想想怎么解决。如果不是,我们有更高效的方式,先对标学习谁比较高效、比较快。这是我最基本的方法论。

美团在过去10年的业务发展过程中,伴随业务的发展有不同的对标,第一阶段的对标公司是Groupon,当时美团业务是团购,当时在团购这个领域中,最厉害的就是Groupon。第二阶段我们开始做本地生活服务电商业务时,那时对我们对标的是阿里,所以我们引入了相关人才,学习了可以借鉴的阿里管理方法论。第三个阶段,想要构建更强的零售业务时,我们要对标亚马逊,这两年很多同学都听过公司在提倡“苦练基本功,猛学亚马逊”。

2. 找到对标对象

某对标对象在什么范围下解决了什么样的问题?

不断地拓展范围、持续的聚焦问题,是找到对标对象的关键路径。

范围怎么选?选择目前探索到最大范围下的最佳实践,公司内部/同行/跨行业、时间/空间、古今中外逐步拓展。

问题怎么选?选择与解决的问题本质最像的、解决方案让客户最满意的最佳实践,如:

  • 按价值链拆:业务层面的核心价值链是:战略管理、产品管理、销售管理、采购生产与物流、客户服务
  • 按要素拆:影响退款率的要素有:用户原因退款率、品质退款率、缺货退款率
  • 按流程拆:影响缺货退款率从流程上拆分为:供应商缺货率、中心仓缺货率、网格站及以后缺货率

3. 明确对标框架

对标需要知其然,也需要知其所以然。也就是说对标不仅要知道标杆是怎么做,如:了解标杆在关键因素上是怎么做的,做法包含模式、流程、方法和工具,以及过去的做法和现在的做法的区别等,还要知道标杆为什么要(战略意图)、以及为什么能做到(组织能力)。

参考框架模板(某对标对象在某关键因素上的做法):

1)为什么要这么做?(战略意图)

  • 客户价值:谁是客户?有多少客户?对标对象提供什么价值?
  • 核心能力:对标对象确保业务能赢的关键能力是什么?
  • 收费模式:分为哪几种收费模式?比如一次性收入、附加长期维护收入等。
  • 行业阶段:行业处于什么发展阶段?对标对象处于什么发展阶段?
  • 发展目标:对标对象的未来发展目标是什么?

2)为什么能做到?(组织能力)

  • 员工为什么愿意做:文化价值观体系(虚)、绩效/薪酬/激励体系(实)
  • 员工为什么会做:人才需求与标准、招聘解决方案、人才管理、人才发展、人才保留/淘汰等
  • 员工为什么被容许做:组织架构、权贵体系、运营体系、管理流程、信息系统等

4. 执行对标计划

计划怎么做?信息哪里找?

1)形成对标调研计划

对标调研计划包含调研目标(含里程碑)、调研维度、调研渠道、调研时间和产出物等。

2)基于计划收集信息

多种渠道收集数据和信息,并对各项数据和信息的真实性、可靠性进行初步验证。

参考渠道如下:

  • 公开信息:相关书籍、新闻咨询类网站、行业调研报告、公司经营信息网站、各独立研究公众号
  • 调研方法:田野调查、公司尽调、付费咨询
  • 和高人聊:招聘行业专家、行业专家、和行业相关的朋友圈/校友圈、行业分析师

5. 形成对标发现

1)分析对标结果

基于对标框架,罗列标杆和自己的不同做法和成因 ;基于分析结果和自身情况完成判断,如何学习对标对象。

2)形成行动建议

形成标杆学习计划 ,持续关注标杆动态、行业动向。

6. 找到问题的最优解

在收集和分析完毕对标对象的信息,我们需要做出判断——我们要如何学习对标对象,哪些做法我可以借鉴、哪些做法不适合我的情况?适合自己的才是最好的。

四、对标案例

以美团酒店为例。美团酒店是一个非常明显的后来居上型业务,在2014年开始做美团酒店业务的时候,携程已经做了15年,而且已经上市10年,所以长期以来美团“学习最佳”的对象就是携程。久而久之,美团人就形成了一种思维习惯——这件事情,携程是怎么做的?那我们就先把携程所做的做到了,之后再做得更好。

后来,美团酒店里有一个叫做“旗舰店”的产品,里面会包括品牌酒店集团,他们不仅做常规的房间预订,还会涉及品牌宣传。但是觉得美团酒店对于“旗舰店”产品的定位是有一些不清楚的地方,没有达成共识。

在做这个产品的时候,美团的产品经理也是先看携程是怎么做的,但是发现还是没办法找到一个明确的定位。于是他们开始做了一个外部研究——研究天猫。

如果“抽离”出酒店行业,一个公司想做一个“旗舰店”产品,一般来说,看全球做得最好的旗舰店,那一定是阿里的天猫。看天猫是如何跟大品牌商合作的?他们的资源互换方式是什么样?天猫给他们提供什么样的数据产品和工具,以及是如何向他们收费的?这些细节都值得我们学习。

跳脱出来看,携程是“局部最优”,而我们要跨行业、跨地域、跨时空地去看“全域最优”。

美团pm原本认为要追求的理想状态,是平台和品牌之间紧密合作,并且深度绑定。学习天猫后,发现天猫虽然与像优衣库这样的当时No.1的品牌,携手共同成长,但他们间经历了分分合合。

于是发现其中的规律——平台和品牌的竞合关系才是商业的基本逻辑,不应当期望理想状态下的长久绑定。这是在“道”的层面的学习。

在“术”的层面,学习天猫和优衣库共同推出了什么,比如联合营销,或者是其他的合作模式,以及相关具体的收费方式,除了佣金还有什么其他的收入方式等等。这些都给美团酒店“旗舰店”产品带来了明确的借鉴。

 

本文由 @产品饭爷 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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