不会定义问题,你就做不好战略

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编辑导语:在产品规划过程中,不少人可能会忽略一件事情,即对问题进行定义。一方面,你需要确认什么才是一个“有效的问题”,另一方面,你还需要对问题的所属进行划分。而只有对问题做出了正确的定义之后,你才能更好地进行战略规划。

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最近在研究 BLM 业务领先模型的过程中,笔者发现整个 BLM 的核心起点和终点都是差距,本质上就是要解决差距带来的问题,解决问题的前提是要先正确地定义问题。

而差距主要分为业绩差距和机会差距,BLM 模型偏向于解决未来的机会差距,也就是未来战略规划的问题。

而对于企业战略规划落地和日常经营管理过程中出现的组织流程、激励机制、人才培养、产品管理等问题,也就是造成业绩差距的原因,往往是系统性的问题,需要系统思考。

同样,对于我们日常生活而言,对于某事没做好之类的问题,可以通过结构化思考或系统思考来分析解决,而对于未来人生方向的选择则可以考虑使用层级思考法、第三选择思考法等解决。

可能有很多人不理解,为什么问题需要定义,难道我自己还不知道我的问题吗?

其实很多时候,我们真的未必知道我们真正的问题是什么。举个例子,如果你的领导要求你提供一份方案:“如何才能创造 100 万元的利润?”,你会怎么做呢?

你可能会想到很多方法,如,开发一款新产品,进入一个新市场,降低制造成本,削减差旅费,或者提高定价等等。

实际上这些想法本身都没有问题,但是如果问题改成:

“本季度还有三周就要结束了,但离计划的利润目标还差 100 万,请你拟订一个补齐缺口的提案?”

此时你的方案还是之前的那个吗?你可能运气好,有一个能满足要求;也可能不怎么幸运,一个符合要求的都没有。

如果不能在着手解决问题之前定义问题,你很可能会将大部分时间和精力都花在了解决无效的问题上。

那么到底什么才是有效的问题呢?

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有效的问题是由两个维度决定的,分别是必要性和可能性:

  • 必要性是指找出问题答案的必要程度,也即议题度;
  • 可能性是指能够找到答案的可能性,也即解答质。

议题度和解答质越高的问题,价值就越高。

正如上面的例子,我们大多数情况下更多的是追求问题的解答质,这也跟我们从小接受的教育有关,拿到一个问题后就直接开始着手寻求解决方案,而忽略了议题度。

对于“议题度”低的工作,无论如何提高其“解答质”,从受益者(即顾客、客户、领导等)的角度来看,价值仍然等于零。

那么怎么才能更好地定义问题(提高议题度)呢?

我们首先需要明确「问题是什么」,我们先来看一下问题的定义,诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在《管理决策新科学》中提到:

“解决问题就是设定目标,发现现状与目标之间的差异,并且选择恰当的、已知的,或者通过探索获得的、在探索过程中适当的某种方式,让这些特定的差异逐渐减少。”

简而言之,问题是期望状态与现实状态之间的差距,差距越大,我们主观感受上的痛苦程度越大。

我们无时无刻不在遭遇问题,例如,早上起床后没牙膏了是一个问题,假设某件事的期望值是(E),现状是(C),我们可以把这个问题写成下面这样:

  • E:早晨起床后有牙膏可用;
  • C:没有牙膏了。

那么 E —— C,或者说从 C 那到达 E 这中间的落差就是我们的问题。

既然问题是期望状态与现实状态之间的差距,解决问题就有了两个方向,一个方向是改变现状,另一个方向则是降低预期。

通过降低预期来解决问题,通常是大家容易忽略的,例如,有些孩子长大了以后,爸妈不愿意把孩子看成是已经长大的成年人,虽然孩子已经结婚了,仍然不愿意赋予孩子独立性。

于是就可能出现下面这种情况,孩子和父母已经分开住了,但是父母没事就跑到孩子家里来串门,然后进来以后就干涉小夫妻的很多生活:你们的窗帘怎么是这个颜色?好没有品位,得改!电视机怎么放在这儿?你们怎么现在家里的东西还没有清扫干净?太脏了!

实际上父母的这种话也是出于对你的关心,你怎么样把它打消掉呢?这就碰到了很多问题,你不能直接和他对着干。

那怎么办呢?等哪一天父母过来,小夫妻俩说好从今天开始罢工,所有家务都不做,然后把所有的家务都推给父母。然后这时候爸爸妈妈满头大汗地说:“孩子,你们也是成年人了,家务也该自己做了吧,我们也应该有自己的生活了吧,我们也不管你们了。”这就反向让他们降低了对孩子的预期,开始思考要放手。

进一步来看,即使是面对同一种现象,不同的人看到的是不同的问题,因此,要定义问题,先要确定这是「谁的问题」。

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举个例子,我们经常会听到,有父母亲抱怨自家孩子不爱学习,爱玩游戏,这是谁的问题?是孩子的问题吗?

按照问题的定义,孩子的期望是多玩游戏,现在他天天有空就在玩游戏,现状与期望没有差距,孩子有问题吗?没有,要说有问题,那也是玩游戏的时间太少了。

那么这到底是谁的问题呢?这其实是父母的问题,是父母对孩子的期望与孩子的实际表现之间存在差距。

把孩子爱玩游戏归为父母的问题,父母就可以从两个方向来解决这个问题,一是降低对孩子要考个好大学,将来出人头地的期望;二是打骂、惩罚孩子,要求他做出改变。

在孩子自己对现状很满意的情况下,你如何要求他做出改变?因此,正确的方法应当是引导孩子提升他自己的期望,让他看到自己的期望与现状之间的差距,主动做出改变,把父母的问题转化成了孩子自己应当解决的问题。

定义了这是谁的问题之后,接下来还要明确我们解决问题可用的「资源和权限」有哪些,我们有哪些限制因素。

例如,我们该如何降低 A 产品的生产成本,并以此增加毛利?首先,我们可以明确这是有关 A 产品的业务问题,跟 B 产品和 C 产品无关,这是有关如何降低生产成本的问题,所以我们就不能提如何开发新产品、拓展新渠道、削减差旅费、搞营销活动等,我们的思考方向应当是如何降低物料成本,如何压缩厂房租金。

对于问题是什么?还经常发现这种现象,例如,在管理咨询行业,不同顾问针对同一家企业调研之后,所提出的问题可能会有非常大的区别,就像马斯洛所说的,如果你的手里只有锤子,那么你的眼里就只有钉子。

比如,对同一家企业,人力资源的顾问他可能看到的是绩效管理的问题、任职资格的问题、薪酬管理的问题、员工培训的问题。而另外一个做 IPD 和研发管理咨询的顾问,他看到的问题可能是产品规划项目管理的问题、需求管理的问题以及质量管理的问题。

这种现象提醒我们,人们经常用手里的解决方案去界定问题,我们手里有什么样的解决方案,我们就把问题看成是什么。

所以说如果你想更好地解决问题,那么你手里就不应当只是有锤子,还应该有其他的工具,这样你的眼里就不再只是有钉子了,这也要求我们要广泛的学习和积累。

#专栏作家#

卫Sir,公众号:简一商业,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 可以留个联系方式嘛,想向你学习

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    1. 文章结尾有公众号入口,可以自行获取联系方式

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  2. 可能就像做题一样吧,总要先清楚题目到底在讲啥吧

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