老板给你提需求时,如何与老板大战300回合

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其实“老板说”或者“与老板PK”现象并不可怕,相反在与老板的不断辩论过程当中,我们自身的技能和视觉也得到很大的提升,这是一个非常有利于成长的过程。

在互联网创业公司,很多产品经理心中可能都有一个痛,那就是需要经常去说服老板的不靠谱需求。平时参加活动,也经常听见坐在旁边的产品经理说道:我们部门老板需求比较多,产品经理工作比较被动。

这种情况其实非常常见,也很好理解。因为互联网行业竞争激烈,没有成功的创业公司害怕失败,活下来的中型互联网公司害怕掉队,细分行业领头的几家则害怕被超越,垄断的BAT也害怕这世界变化太快,不断做一些行业布局、投资收购的事情。所以,身为互联网公司的老板,注定是要与焦虑为伍的一群人,他们会经常关注竞争对手的动向,不断收集市场及用户的反馈,然后不停地给产品加功能,加需求,仿佛好像这样就能“有效地缓解自己的焦虑”一样。你看,我都已经做了这么多努力的事情了,产品没成也不能怪我了。

所以,产品经理经常会接到来自老板天马行空的想象,你看,我们做这么一个功能怎么样,用户反应都很强烈啊,都已经有2个用户跟我反映这个事情了,只要把这个功能做了,肯定能够大大增强我们的产品体验。

此时的你,可能无法辩驳什么,因为这的确是有用户需求的事情,但至于需求靠不靠谱,一时半会你也考虑不清楚。

如何理性对待老板需求

接下来你要去做的事情,就是要去分析一个需求到底靠谱不靠谱。

首先是明确和细化问题

老板提出一个需求,产品经理需要做的是去了解这个需求的来龙去脉;只有这样,你才能更好地站在老板的角度去理解,他为什么会提出要做这么一件事情。只有经过了这么一个环节,你才能去分析老板的需求有哪些靠谱的点,而不是一上去就全盘否定,这样估计老板的脸色也会很难看。

比如有一天,老板兴致勃勃地跑来跟你说,我要在浏览器的使用过程中加一个功能,当用户右键菜单的时候能够有网页二维码,这样用户在PC端使用浏览器的时候,右键菜单会出现当前网页的二维码,使用手机浏览器扫码则可以继续查看这个页面。

产品经理听到这个需求,可以先尝试着问问老板怎么会有这么一个想法。经过沟通,发现原来是老板有一次在电脑的浏览器上浏览资讯,但是还没等资讯看完便临时有事得立马赶往下一个会议,中间路途上倒是可以有时间把资讯看完,但是还得重新打开手机浏览器搜索一下这篇资讯,翻了半天才找到文章,真是麻烦。于是,老板就有了这么一个想法,使用手机浏览器扫码可以继续查看这个页面。

这样一来,才算是大致明确和细化了需求问题,产品经理才好进入下一步的工作;

思考需求是否合理,是否具备开发价值

产品经理在明确了问题之后,就要开始自己搜集相关的信息,来帮助自己思考和决策需求是否合理,是否具备相关的开发价值。具体可以拆分为下面几个维度:

  • 目标用户是谁;
  • 使用场景是什么样的,出现的频次高么;
  • 用户目标又是什么,可以用什么解决方案去帮助用户达成目标;
  • 做了这个需求,对用户体验(或者商业)的提升是正还是负,如果不做会怎么样;

依然拿上述的需求举例,产品经理在了解了老板为什么想做网页二维码之后,可以看下是否存在其他的用户使用场景:用户在电脑上看小说或旅行攻略,这时需要出门,想继续阅读怎么办?如上浏览器生成二维码并通过手机浏览器扫码,就可以很好地解决此类场景下的需求。做了这个需求对于提升用户体验还是有好处的,而且从商业角度来说,拉动了移动端APP的活跃和联动,算是一举两得的一个事情。

汇报结果及解决方案

当你形成了一个思考框架及相应的结果,如果把整个思考框架和结果拿给老板看,我相信已经足以说服老板了,无论是同意做这个需求,还是不同意。

产品经理如何正确地与老板进行沟通

老板在很多个方面都会施加他的影响力在公司的产品上,比如说老板说不喜欢蓝色,老板说登录框放到左边更醒目…… 世界上最可怕的人是什么?是老板。谁都有老板,但懂得和老板打交道的产品经理才能成功。 老板要面子,但老板更想赚钱。显而易见的是,你的产品不都是做给你老板用的,所以大多数产品经理在“老板说”之后,或者变了需求,或者偏了方向,或者改了进度,反正基本就受到了影响,没能正常发挥了。

老板还常常希望项目能够早早完成,最好是下周一过来,整个产品功能都已经全部上线,一丝Bug都没有留存的痕迹。当然,希望不是现实,愿望只是愿望。大多数产品经理在既定的时间点上,看不到应该看的东西,Delay是我们永恒的宿命。所以,有的时候难免也会被老板抓住把柄喷几句。

那么,产品经理在和老板沟通的过程中,是否有什么好的路径可以依赖呢?

答案自然是有的,我们分为三个沟通逻辑去做:

1.有数据时,数据第一

没有任何人的观点可以大于客观数据的权重。如果数据表现出来,老板的决策完全是站不住脚的,那么相信老板自己也会质疑自己的观点,从而改变自己的决策。

2.没数据时,逻辑第一

如果大家在讨论的事情,没有数据可以做支持,或者数据并不能说明问题,那么就要比拼逻辑,所谓逻辑就是从A到B,是有顺序,有因果,有联系的。如果从A到B,没有顺序,没有因果,也不能证明其联系,那就是没有逻辑。

举个例子:

我们的SaaS产品之前的定价策略是后付费模式,所谓的后付费模式就是按照有效用户数来收取价格,同时还需要客户支付直播、点播的视频流量费、邮件费用、短信费用等。当时公司在一段时间内一直坚持后付费模式,可是产品迟迟没有收入进来。

这个时候,其实比较敏感的产品经理其实已经察觉倒问题所在,后付费模式虽然相对于先付费模式看起来比较特立独行,好像是从客户的角度出发,让客户可以按照使用效果来付费,不需要一下子把软件产品的价格一下子支付出去。

但后付费模式也天然存在着几个弊端:

a、宣传上比较复杂,你要告知客户后付费模式,还需要解释一下“有效用户”这个概念,无论是运营对外宣传,还是销售给客户讲解,均是一件吃力不讨好的事情,你要知道我们初中一节物理课也就学习那么一两个概念,现在你要客户短时间之内就理解你的“有效用户”的概念,何其困难;

b、不利于激励销售和代理,无论是销售还是代理,都是依靠奖金、提成来获得激励的,现在变成后付费模式,产品销售出去要很久才能收到钱,何况这种模式之下,根本没有代理商愿意加盟合作;

c、大多机构其实是不擅长互联网运营的,虽然我们的工具是提供一整套的移动教育解决方案,帮助机构在微信上进行招生、教学,但也并不是所有机构都能够有实力去做好这么一个微信内的网校。就好比,微信生态内有多达2000万个公众号,但并不是每一个公众号都能够获得大量粉丝,获得好的广告收益。所以,从这一点来说,后付费模式对于公司来讲,就存在非常大的风险,因为意味着大量的机构将不会产生多少收入,因为他们并不能通过我们的工具招收到多少“有效用户”。

基于上述的几个逻辑,产品经理后面和老板进行沟通,老板也能够理解这样一个逻辑,后面及时地调整到预付费的模式,产品的销售情况才慢慢变的好了起来。

对老板来讲,公司的成功是有很大吸引力的。老板一定是整个公司里面最希望公司成功的人,这意味着如果我们能够拿出充分的决策逻辑和充分的论据,来告诉老板这样的一个现实:按照你的决策,我们必败无疑。只要你的论证和理由是充分的,老板必然也是会改变自己原先的决策的。

3.碰到逻辑也解决不了的问题,谁负责,谁拍板决策

还有一种比较特殊的情况,那就是产品经理和老板的逻辑都是能够说得通的,这个时候,产品经理不妨放宽一点心态,很简单,谁来负责这个需求上线后的数据表现,谁来背这个KPI,谁拍板决策。

最后,我想说的是:其实“老板说”或者“与老板PK”现象并不可怕,相反在与老板的不断辩论过程当中,我们自身的技能和视觉也得到很大的提升,这是一个非常有利于成长的过程。可怕的是我们怎么去处理这种沟通,如何正确地进行向上管理。作为一个产品汪,我们应该学会的是解决问题的方法,而不是遇到问题随波逐流,否则你将永远无法成长。

#专栏作家#

壹百度,微信公众号:倒退集,人人都是产品经理专栏作家。在线教育企业服务领域产品经理,创业公司Team Leader。曾主导多款重量级产品的产品策划和设计工作。

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评论
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  1. 明天哦不今天第一次需求评审,已经准备好开撕,祝我好运吧😂

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    1. 想起了我第一次需求评审,当时投影仪字太小了,都看不清楚,就急急忙忙开始讲了。 :sad:

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