何小鹏:移动互联网不得不看的5个大坑

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[核心提示] 这是 UC 创始人何小鹏在 PMx 沙龙上的一次主题演讲,货很干,主要观点有:权威跟经验不靠谱;先超后抄不靠谱;极客用户也不太靠谱;光看数据不靠谱;单点的专注不靠谱。

口述:何小鹏 UC 优视创始人、总裁

整理:创新派

移动互联网创新的那些坑,实际上是 UC 和很多公司在过去所犯的一些错误。有些坑,我们甚至跌倒不止一次。今天与大家分享,就是让大家多知道一些可能会可能会碰到的坑,能够在将来的创业过程中少走一些弯路。但是在公司不断探索、创新的路上,我相信所有的人都要不断学习,没有老师,只有共同学习者。 

坑一:权威跟经验都不靠谱。 

在做产品之前,很多人首先会问旁边的人,特别是他们相信的人,到底该怎么去做,或者现在的想法对不对。实际上,别人对你的认可和不认可都有可能存在,这是很正常的。UC 创业早期,丁磊、雷军给我们很多建议,投资人也出谋划策,甚至包括其他公司的创始人也给我们建议。现在看来,没有一个建议是真正完全正确的。这么多年下来,我记得最清楚的是 IDG 的投资人杨飞,当时他给我提出一个设想,他说我们将来的初步商业模式应该是类似“hao 123”。那时 UC 浏览器上面根本没有导航。过了若干年,我再回想起来,觉得他这句话很正确,这件事让我印象深刻。

实际上,所有过来人的经验都是建立在他过去的经验基础上,但他在新的经验上能不能一直保持正确?我想很有可能不是对的。UC 内部有很多产品经理直接向我汇报,我最怕产品经理什么?就是我跟他们讲过我的一些思路、想法之后,我会坚定地带着他们做下去,但是半年之后他们很可能已经改道。也就是说一个人再有经验都需要变化,就像刚才金错刀讲的雷军一样。雷总创办小米之后,所采用的打法与金山时代完全不一样,以前有 KPI,现在没了;以前他们经常开会,现在变少了。上星期我碰到雷总,我第一句话就说,你做小米那么成功,怎么看起来还更加年轻。因为早前金山上市的时候,雷总特别瘦,脸色非常苍白;但他现在真的越显年轻,更精神,然后我说我老了,雷总趴过来看了看我的头发,说白头发确实多了很多。实际上我的年纪比大家想象的要大很多,我今年快 40 了。

我给大家分享一些经验、权威上的具体案例。过去我们把一个产品分为三块,用户产品、商业化产品和渠道性质的产品。不是所有产品都可以划分成三块,但至少有用户产品和商业化产品,少数产品完全没有商业化能力,但它可以从用户产品跳到下一个商业化产品。过去我们所做的创新,就是做出不一样的东西,能够得到更多用户的认同。如果你的竞争对手很弱,或者这个行业还没有其他人在做,并且你能够实施下去,那么这就是一种创新,它能取得一定的成功。 

2004 年我们创办 UC,早期在用户产品跟渠道产品做了很大不同。当时想法很简单,因为手机上的浏览器不好用。当时我坐在马桶上觉得手机上网很慢,所以就希望把速度升上去,并把流量降下来。这本来是一件非常简单的事情,后来我们做下去发现内置浏览器不是这种做法,当时还没有 Oprea 和 Oprea Mini。在渠道产品上,实际上 UC 走了很多弯路,但用数据来证明很有价值,我们把导航网站放到 UC 上,通过流量对换,比如我们给别人带去多少流量,别人给我们带来多少流量,这就是一个渠道产品的雏形。这些流量有什么效果呢?当时 UC 一年的渠道费用仅有 100 万,它促使 UC 在不太花钱的情况下,使渠道产品有极大的提升。 

有很多公司,在用户产品、渠道产品和商业化产品上,他们都在做类似的变化。以 360为例,先看他的商业化产品,360 推出 360 搜索,360 搜索的一个攻击要点是安全问题,与医疗有关。从 360 的角度来看,他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把医疗来作为收入主体的话,百度收入将大跌 45%,这是一个很大的跌幅。反正 360 在搜索上一无所有,他朝这点猛烈进攻,百度没办法照 360 一样去做,只能加强与官方之间的合作。 

360 还在做一件事情,无论在 PC 还是手机上,如果他没想好怎么做产品,或者产品如何做出差异化,他们都会强势控制渠道。大家回想一下,360 在 PC 和手机上是不是都在控制渠道?去年年初他开始控制手机渠道,目前来看效果还不错。但今天 360 在移动互联网的渠道控制力方面,已经远不如 PC 端,PC 上最高可以达到 80% 以上,手机上最多只有 30%。2013 年下半年,百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。 

什么是最好的方式?我有信心对所有创业者说,如果你的用户和产品能做到“1”,把这个“1”立住,我觉得后面都是“0”,这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极致,或者还不能完全立住的时候,我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢,它能使你综合实力更强。

有多少人能连续创业成功?这种人真的很少,美团 CEO 王兴算一个。实际上无论是第一代互联网创业者还是第二代,都很难形成创新的持续,其中重要的一点就是经验跟权威。UC 曾做过一个叫 UC 乐园的社区,它是在塞班年代做的,但它并没有成功。其中一个很重要的原因是:当时我们更多停留在页面端的经验,太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权威,我们既要听,但又不能全信,要在实施过程中不断变化。 

坑 2:“先抄后超”不靠谱。

很多人都知道两倍理论,也就是如果你的产品收费,你必须比别人便宜一半,或者比别人好一倍,这样你才能形成足够的差异化。换一个角度,就叫先抄后超,最开始我在腾讯内部培训的 PPT 里面看到这句话,就是先抄袭再超越,实际上很多互联网公司产品经理会无意识去做。如果你问他接下来打算怎么做,他会告诉你他还没想清楚,同时说会先做成和谁差不多。记住,这已经犯了一个很大的错误。先抄袭后超越,更多的是对一些平台级的公司,或者有强大的渠道和商业推动的公司而言。小公司如果这样做,最后会形成一个突出的特点,就是后期产品经理更多地去思考如何对产品优化,修改一些小的细节。中大型公司可以这样做,但对于初创型企业确实有非常大的问题。

UC 规模扩大到 500 人后,我们开始关注企业文化。很多人都不太关注文化,初创公司也不用关注文化,因为你的公司团队还不够大。什么叫文化?简单来说,文化就是从你身上散发的味道,你的员工会学习你的这种味道。如果从 500 人扩大到 2000、3000 人,那就要用另外一种方式来诠释。换一个角度来看,对于在座的产品经理而言,如果一开始就是先抄袭再超越,那么后期跟进的所有产品经理、产品助理都会采用同样的方法去思考问题,不会去想如何尽量做出不同。

过去我们经常形容互联网产品的竞争,有三个尺度的划分:形、神、髓。 

什么是形?就是你的外形,你的看起来的界面,你的图表,你的基础的交互,你的功能。但是神就不一样了,你的这个图表为什么放到这里,你的这个框为什么放在中间的,多少的象素,你的每一个段的汉字,或者英文的大小是多少,是用什么字体,这些是神里面所看到的,这些是用数据去指导的。但是最可怕的就是这个骨髓的髓,就是说你的骨子里面是什么?如果你的团队不是一个想办法去变化的团队,你在后期会非常的痛苦。 

所以我想说的就是,小团队如果你在先抄袭后超越的时候,你是非常难再往下一步走的。特别是我看到有很多的创业公司团队,也许你们会有很多很多的困难说,我实在想不到,我没有资源,我没有其他的优势,所以我只能这样。那我特别的想建议就是说,如果是这样,你的成功难度是很小的实际上是。

在过去 UC 也投资了不少的公司,我们看到特别成功的公司,实际上他们基本上很多是不用渠道能力,他们也不用抄袭别人,他们都是在解决一个方面的重要需求。分享一个例子吧,PP 助手,去年年底我们收购了 PP 助手,然后我们就看他的财务数据。我们发现一个很夸张的事情就是,PP 助手基本上没有做过推广,特别是付费上的推广。这在很多的互联网公司,在移动互联网公司是很少有的。 

坑 3:极客用户也不太靠谱。

作为产品经理,我之前也犯过类似的问题,你想找到痛点,你想找到不同的地方去问谁?问你的非常铁杆的粉丝用户,这个能成功吗?我相信就要看你的产品的方向。 

举几个案例去说一下。大概 2009 年的时候,我见了魅族的黄章,当时是雷总引见的。雷总在引见的时候跟我说,你要注意沟通方式,他说他第一次跟他见面就吵起来了,然后叫我不要跟他对着干。然后我第一次见面也跟他吵起来了,因为就是他有非常多的看法是跟传统的产品经理不一样的,但是以当年来看魅族还是相当不错的。他的角度就是说,如果你不喜欢魅族请滚开,记住,不是走开,是滚开。如果在论坛上你不听他的话,他会把你踢出去。如果他觉得一个产品的体验是好的,你不认同他,他觉得跟你没法谈。所以这当时给我一个很重要的启示就是,如果你是做一个小众的产品,和一个相对大众的产品,你的思考点是完全不一样的。我相信小米实际上对于粉丝,用一个很简单的举例就是,叫做高举低打。而魅族在最开始,我觉得就是举什么打什么,这个想法还是蛮不同的实际上是。

我有一个认识的朋友叫王子元,他做了航海家浏览器,以前也是 UC 的竞争对手。最后航海家没有做成功,他后来总结了几个他失败的原因。有一点我蛮认同的,就是当时我是既是朋友又是对手来看,他说是被少数极客用户带到沟里面去。有很多人都听过一句话,就是一个事情叫做输在格局,赢在细节。记住,极客用户,或者你的粉丝用户所能够帮助你的,是能够让你的细节不断的完善,不断的细化,但是他一定不知道你将来的方向是什么,你的格局是什么,你将来的道路该是怎么走。当然,我也相信的确有少量的极客用户,他的想法中间你再经过提炼,你就能够变成真正你的方向。但是这要产品经理去提炼,用户真的很难很难去提炼。

我们有时候去看到一些产品经理,他们去看一些用户的这种反馈。我们来举几个反馈的这种案例,来看一下有趣的点。有很多人比如说叫做意见反馈系统。意见反馈系统是什么?用户写一句话告诉你好还是不好,希望什么还是不希望什么,实际上这个对产品经理是有非常大的误导,为什么?因为产品经理是不确认他在讲这个话的背景、前提,前因后果的。有可能它是一个说不出来的需求,比如说他想看成人的东西,但他的手机被他的弟弟在用,所以他说期望你能够有一些保护模式跟隐私模式。但是他最后反馈出来的就是说,我期望我的东西不让别人看。为什么不让别人看?怎么不让别人看?你如果不去了解他,你想从中间去淘出来真正有价值的是很少的。我们经常来说,这个产品经理面对需求,当你在最开始的时候,你做出了一个新产品,你最怕什么?最怕没有人骂你,因为没有人用,当然就没有人骂你。另外就是怕有挺多人骂你,但是有少数人夸你,那个时候总量还是不大的,但最怕的就是那种有大量人骂你,基本上没人夸你,那时候做的产品最痛苦的。但实际上到中间那个阶段,记住,就已经很痛苦了,为什么?因为需求是无限的,有像沙子一样。你如何从沙里面淘到沙的底层,或者说沙里面淘到金子,这才是最重要的。而真的不是说听极客用户的一句话的去做事情,这样做事情实际上是做不成功的。

那么刚刚讲的几个点,来讲一讲数据驱动。当产品上线之后,很多产品经理说,我下一个创新的来源来自于数据,是对吗?对也不对。但是在很多情况下并不太对。这个数据怎么理解,我讲两块。第一块这个数据如果是你的组织,我想象在座的很多是创始人,创始人你会向你的组织分发 KPI,分发 KPI,KPI 就会一层一层的解纷,分解就是束缚,也可以是数字的驱动或者叫战功的文化。但这个里面实际上有一个很大的风险,非常大。就是说所有的产品经理,所有的渠道,所有的销售最后来分解这个数字,最容易达到的就是我用最快速、最清晰、风险最小的方法去达到,怎么理解?我举一个例子,今年有一家很大的公司,2013 年有一家很大的公司说,它要在它的两个产品线上做到一亿日活,一个亿啊。做到没有?据我所知都没有做到。同时因为他没有做到,他用了非常多的渠道方法,产品的捆绑方法,以及一些恶意的方法去做这些事情。实际上大家都知道,如果靠产品的方式是做不到的,但是用纯粹的 KPI 的分解,大家会导致一种创新的抹杀,就是说创新是有很多是需要投入的,有很多是需要探索的,迭代的,反复尝试,就是刚刚错刀所说的一周一探索。但是如果你把它纯数字化,纯 KPI 化之后,只会有一个点,就是我下个月要分发多少,所以你渠道搞不定是你渠道的问题。我下下个月是什么什么样的情况,所以你哪个品牌部门搞不定是你品牌部门的问题,都不是产品部门的问题,都不是创新,去思考如何常见的创新。所以我觉得数据驱动有一个非常大的问题,就是说它在逼迫你的团队,逼迫你自己更功利化,更追求小型的风险。创新实际上是非常非常大的风险。

坑 4:光看数据不靠谱。 

从数据能看到很多事情吗?是也不是。

我跟大家举一个很有趣的案例。UC 有很多的数据,我们大概同时会有四千报表,会有很多的数据分析,产品经理会看。那么这些数据可以证明哪一些是好的,哪一些是坏的。一个例子就是二维码,微信在前年开始重点推。当时在 UC 上,二维码用户大概占每一天用户的 0.5%,千分之五。那么微信推了二维码之后,我们一直在关注微信的变化,也去了解微信的数据,也在看这个行业使用的二维码的数据。但实际上,实际上这个二维码的数据一直都没有超过 1%,每一天使用的,大概是 0.6%-0.7% 之间。那么如果你要一直看一个大的数据,你会发现有很多的这种创新价值是没有的。

我再来举一个例子,我们有很多的时候看数据,比如说大家做产品,你看数据发现,原来这个功能很多人用,原来那个功能很少人用,这是对的,但是也是错的,怎么理解?最近我们在 UC 浏览器上做了一个新增加的数据分析,就是 UC 浏览器上有很多人会去搜索,在搜索框里面搜索,也会有很多人在论坛里面问问题。我们把搜索跟论坛的问题整理之后,对比大数据,分析之后发现了一个很有趣的特点。你的产品上所体现的数据不好,有可能是用户没有需求,也有可能是你没做,或者做得特别烂。那我们通过搜索框,通过论坛,发现了这种在原来的数据分析里根本无法发现的大量问题。

所以我想说的就是创新的这个里面有一个点,就是说不要从你当前的数据里面去获得一些结论,说某一个特点是特别有价值,某一个特别是特别应该去做的。不是这样的,你还要去结合你的粉丝数据,以及结合你的用户反馈做判断。

再说说 KPI,们发现初创企业制定 KPI 是不可能的,因为你怎么制定都是错的。我们当时也一样,最开始我记得 2006 年,一年涨一倍,2007 年上半年又涨接近一倍的时候,我们就觉得我们 KPI 要往上调,我们很强了。然后我们后来去迅雷跟邹胜龙聊了一次,我们发现他在创业的前几年,每一年的增长速度甚至有快的接近十倍,慢的话也有五六倍。所以就不要制定 KPI,它会束缚住你。

坑 5:单点的专注,在创新上面也是会有非常大的问题的。

雷军在此前跟我有一次聊天,他说在做金山之后,他的想法有一个很大的变化,就是在金山的时候,他做产品是这样的,他是走在一个山上,然后看到一个石头,觉得这个石头不错,他就往下踹。然后他踹了十几年,这个石头才滚了几圈。然后他说现在的创业可不是这样的,我去找一堆石头一个一个踹,哪一个石头容易踹得动,能够滚得快,我就把这个石头往下坚定的踹,其他石头我踹不动的,做不动的我都不做了。

这代表是专注还是不专注?就是你先要找到一个点,再去专注,你要找到一个方向再去专注,而不要在一个上面去做死。在过去,有很多的公司都在这上面做了变化,也有很多公司没有做变化。360 最开始做的是安全吗?不是,是社区。它实际上最开始压根都没想着做安全。那么在 UC 的最开始,我们除了做浏览器,还做了邮件系统。因为我们过去是就像丁磊,像马化腾,他们最开始都是从邮件系统开始做的。在 UC 的最开始,我们以前也做的是邮件。所以我们当时觉得,手机上的电邮、手机上浏览器都是有价值的,但是当我们两个产品一起发布,很快我们就把电邮产品干掉了。

所以我想说的就是,创业者一定要去思考,你可以在这个方向上去专注,但是在具体的一个点上不一定要很专注。

我再来举一个例子,当一个公司变成中型化的时候或者稍微大一点,专注也会面临一个挑战。在最开始几年里边,我觉得迅雷是成长非常非常快的。在后期的变化过程中,他碰到一些压力就是他没有扩张。实际上,当时如果邹胜龙一个方向往内容扩张,一个方向往浏览器扩张,而浏览器如果扩张了之后,他很有可能还可以往搜索方面扩张。但是邹胜龙有很多的原因,中期他的扩张实际上是很缓慢的,后来他们做了大量的调整。 

那么在这里面我想说一下,就是说实际上你在做不同的产品,但是这些产品之间有强烈关联的时候,实际上对你的创新是很有价值的。

如果是一个初创公司,当你做产品做到一定程度的时候,你要在你的原产品上面尽量做些减法,不要做太多加法。但同时我建议就是说能够开拓思路去想一想,在你产品的上下游延伸的地方有没有地方可以去做,且做了之后一定要有一个很重要的点,就是说它们可以融合在一起产生创新。比如说就像刚刚讲的支付宝的余额宝。

我最近提的一个叫移动互联网第三次创业,就是以手机为中心,向不同的平台,不同的服务,不同的场景延伸的这样一个价值。那么这个价值里面实际上有很多的新产品融合点,你如果按照以前的产品方式去做,你很难找到创新方式。你用跟巨头一样的方式做产品,用巨头一样的方式做渠道,你如果是先抄袭后超越也肯定是不行的。所以你在这个单点上突破了之后,一定要考虑你在单点上继续怎么去扩和变的情况。我觉得在这点上就是说,在这个里面是要一个很难拿捏的一个点,就是说你扩多了你可能不专注了,你每一个点都做死。但是你完全不扩,你的格局打不开,到某一天你会发现你的下一步,或者你的后天会成为一个巨大的问题。那么这是中小型公司和中型公司在后面的产品布局里面,一定要去关注的一个点,这个当然我相信对于在座的创业者可能还稍微早了一点。

今天就和大家分享一些我对于移动互联网创新的一些思考,那么这些思考也希望给大家将来在做产品、做公司里面有一些收获,能够少走一些弯路。谢谢大家。

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