ToB产品第一性原理的思考

产品经理就业特训营,专门为大学生和准备转型做产品的人量身定制,60天线下培训,包就业!了解详情

我的思考可能不适用于你,不可生搬硬套。

「第一性原理」出自古希腊哲学家亚里士多德,维基百科对第一性原理的描述为:

A first principle is a basic, foundational, self-evident proposition or assumption that cannot be deducedfrom any other proposition or assumption.

这句话翻译成中文,第一性原理是基本的、根本的、不言而喻的命题或假设,不能由其他的命题或假设推导出来。

第一性原理是元认知,就像数学中的公理,物理学中的从头计算。

因Elon Musk以第一性原理作为创业的指导法则,并成功创立了PayPal,Tesla和Space X等享誉全球的企业。第一性原理,这一古老法则才得以重新焕发生机,被越来越多的创业者和业内人士所认可。

作为普通大众的我们很难发现这个世界的根本命题。那么,我们该如何建立自己的“第一性原理 ”,并将它应用到工作中呢?

使用「演绎法」,以前辈大师的理论为基石,形成自己的第一性认知。只要前提正确,那么结论一定正确。

「三段论」便是典型的演绎推理法。例如:

  • 产品应该满足用户的需求
  • 微信是产品
  • 微信应该满足用户的需求

ToB产品的第一性原理建立在如下两个基石模型之上:「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」

「递弱代偿」 原理由王东岳先生提出。站在大尺度,拉长视角观察这个世界,一个物种的存在度随时间递减。为了弥补存在度的缺失,物种需要演化出更复杂的能力,才能生存下来。

自工业革命以来,人类社会的总产值成倍增长,大规模标准化生产取代个体手工生产。相同的时间,产值的大幅提升,背后的原因是效率的提升。且面对日益激烈的竞争,企业存在度的下降,效率的提升需要不断升级。

「资源稀缺性假设」 来自经济学。因为资源的稀缺性,人类的一切活动都需要面对选择问题。企业的资源分配和分工协作更是如此。

比如,如何统筹有限的生产资料进行工作和生产?ERP系统应运而生。如何利用有限的时间管理越来越多的客户资源?CRM系统随之催生。

即,在有限的资源约束下,完成更多的产出。这一切的背后,依然是追求效率的提升。

因此,以「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」为基石,可以得出ToB产品的第一性原理:提升效率。

如何提升效率?

那么,采用怎样的方法才能实现效率的提升呢?有三个方法论:用户视角,逆向思维,全盘考虑。

「用户视角」

ToB产品服务于企业级用户,这就要求ToB产品经理,不仅要熟知自己产品的亮点和功能,还要熟悉客户的行业流程和业务场景。不然无法以真实用户的视角评估客户需求,审视产品的功能设计。

要做到这一点,还是很有挑战的。因为不同于ToC产品,ToC的PM可以24小时使用产品,挖掘不同场景下的用户需求,自己使用过程的痛点往往可以覆盖大多数用户的需求。

ToB产品则不同,即使用户体验完美无缺,界面跳转自然流畅,若无法满足客户的协作流程,无法呈现客户想要的业务数据,无法帮助客户解决真正的问题,那无异于闭门造车。

首先,要强调的是,拜访客户,当面沟通,拿到第一手需求非常重要。你的产品会被企业的多个部门,不同角色,不同权限,不同诉求的用户使用,电话沟通无法获取这么多的有效信息。

乍一看,ToB产品需要面对不同的行业客户,面对企业的不同部门,面对不同的使用者,看似需求漫无边际,但实际情况并非如此。一家成熟的企业,其组织架构与业务流程相对稳定,这在客观上决定了企业的需求可以标准化,且一段时间内相对可控。

了解客户已有的业务流程,了解企业决策者的需求,将其产品化与线上化,就已经在提升效率的道路上迈开一大步了。

其次,关注用户使用。这里并不是指某个按钮的点击率,某个界面的转化率,关注的依然是提升效率。

以钉钉来举例,作为员工而言,使用钉钉打卡的效率是否比使用打卡机更高,使用钉钉写日报是否比邮件更快捷,使用钉钉申请会议室是否比去前台登记更有效。作为企业主而言,工作流程线上审批,客户资源随时查看,如果要催工作进度,DING一下就能解决。这些是否提升了企业主的管理效率。

最后,产品交付后,要亲自去客户的生产环境实际操作。

把自己当做客户的员工,参与一次完整的业务流程。在真实的生产进度安排与企业的KPI考核制度下,你的产品需要帮助用户在更短的时间干更多的活,能够帮助用户减少不必要的内耗,让用户更加高效。如果不去实操,始终是纸上谈兵,甚至会抵触客户提出的真实想法。

再举个案例,是否对客户发布的内容支持标签化管理?起初,内部的意见是一致的:不需要。因为已有十几条标准字段对内容进行管理,且开放标签的话,客户如果胡乱使用,会造成大量的垃圾信息。然而,实际情形完全不是想象的那样,客户对于标签功能的需求很强烈,标准字段无法有效支撑业务场景,且企业级用户对于标签的使用非常严谨,都会录入有效信息。如果不支持标签化管理,客户的工作会变得非常低效。正是有了实操的体验,内部团队对于标签的需求,也由不理解转变为积极配合。

「逆向思维」

「用户视角」强调从正面加强效率,「逆向思维」强调反思,多问几个为什么,为什么要有这样的流程?有没有哪一个环节是多余的?

人们很容易将现有习惯或流程认为是理所当然的,不会去质疑它。老东家的标准协作流程是我制定的,为老东家创造了不少收益。审视原先自己定下的流程,发现有一个环节在现有的条件下是多余的。从老东家离职已有一段时间了,这个本应优化的流程竟然没变。

为一家热水器企业制定过方案,企业主希望提升客服部门的工作效率。如果正向推导,那么结果就是完备的知识库,智能的问答系统,标准的客服话术,严格的培训体系等等。我们尝试逆向思考,消费者会在什么情况下找客服呢?

机器发生故障后联系客服,这种情况占了绝大多数。那么,这种情况是否可以避免呢?能否变被动为主动,提前告知消费者可能出现的故障,并为消费者提前做好准备呢?答案是肯定的,智能家居产品对于企业的价值就体现在此。

「全盘考虑」

企业客户选择购买你的产品,往往是理性决策的过程。会有很多干系人参与,包括使用方,评估方,购买方等等。

购买前,需要加速拍板人的决策效率,产品功能即竞争优势。企业招投标比拼的硬实力是产品功能,招标文件中列出的功能满足的越多,成功的可能性就越大。在这里少并不是多,少并不是优,多做功能才有可能拿下客户的订单。

购买后,需要关注用户留存与客户续约。一般情况,客户既然选择了你的产品,说明对你的产品是有信任的。只要不出意外,这层信任感是可以维持的,客户并不愿意冒着风险去使用别的产品。因为要替换别的产品,就要面对重新评估,重新谈判,重新决策,重新使用的过程,这些都是企业的成本。

ToC产品无法依靠有限的几个用户活下来,但是ToB产品却能够依赖几家核心客户活下来。产品设计中需要搜集并识别用户的行为特征与行业特征,将其产品化并落实到迭代计划。因为细节上的效率提升,是需要数据支撑才能做到的。比如,因为用户的某个频繁操作,提示用户是否创建浏览器标签。再如,识别客户的行业特征,为其创建带有行业属性的模板。

行文至此,总结一下:

  • ToB产品的第一性原理为:提升效率。
  • 基石模型为:递弱代偿原理和资源稀缺性假设。
  • 方法论为:用户视角,逆向思维,全盘考虑。

佛言:我所知法如树上叶,我所说法如掌中叶。我的思考可能不适用于你,不可生搬硬套。

 

作者简介:沈宇星,会诗词,略通音律,欢迎交流。

本文由 @点灯的星星 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

祝给予赞赏的伙伴,2017年发大财!
5人打赏

评论( 8

写下你的想法
  1. 我想问下,关于2B类的工业资讯平台,怎么做用户推广,拉新呢?

    回复
  2. PM from B2B company.

    身在2B企业,各项工作先入为主,完全由业务驱动,所以产品目前基本以提升工作效率为优先,忽略了客户的使用效率。开发能力不强的企业,这鱼和熊掌,不可兼得啊。

    回复
  3. 想要更多的了解一下关于 得出第一性原理的过程。对这一部分特别感兴趣,但文中对这一部分的说明比较简略。
    想知道 2个基石模型 和 “提示效率” 中的演绎过程,或者说当初灵光一闪时候所想到的东西

    回复
  4. 确实,2B的产品,有更强的“换位使用”的必要。 :x

    回复
    1. 回复

      哈哈,看来遇到知己了 :x

  5. 现在最怕的是老板告诉我,用户没有管理思路,我们来引导。真心懒得吐槽。

    回复
    1. 回复

      被服务方都期望服务方能够提供完备到位的服务,适应就好,多跟客户接触,让客户对自己有好感是非常非常有帮助的,尽管现在体现不出来,在将来一定能体现出来的。

  6. 兔兔兔

    个人觉得2b、2c都有一个共同需求:一劳永逸

    回复

推荐阅读