你是产品经理,也负责项目管理

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如今的大部分互联网公司,是不怎么区分产品经理和项目管理经理了。也难怪,它们的工作职责中是有很多重合的部分,因此,往往产品经理也会担着项目管理的活儿。今儿,咱们就聊一聊项目管理的那些事儿。

你是产品经理

也负责项目管理

天天各种问题都要经历

前脚方案被毙

接着开发就延期

新版上线实属不易

即使这样

踉踉跄跄

产品经理依然不一样

我希望你

斗志昂扬

仔细阅读这篇文章

相信项目管理不会再成为你的弱项

运营mm:“老王,你看这个需求这一期能不能给俺加上啊,你要这期给俺做的话,我就答应跟你去看电影。”

我:“嗯,别慌,容我考虑一下!”

 

运营gg:“小王啊,这期这个需求一定要给我加上啊,这都拖了快半年了,啥时候是个头啊?”

我:“急啥,下期一定给你加,这期的话,是不行了。”

当然,作为一个铁面无私的产品经理,一定是本着对需求负责的态度,那么,对于这些来源于不同部门,像是一团散沙的需求,如何去整理归类呢。

需求池的建立

需求这东西,就好比是一条条小鱼,平时你不管它的时候,它活蹦乱跳,真正想去找它的时候,却发现它消失的无影无踪。既然这样,我干脆就把它们圈养起来。什么时候想吃烤鱼了,捞出一条就直接烤了吃,方便快捷。

说起需求池,就不得不说一下需求的来源。一般分为3类:

运营需求

运营部门是衔接产品和用户的桥梁,有时候再细一点会分为用户运营和产品运营。运营在和用户沟通的过程中,会直接的成为用户的吐槽目标。用户说:“你们这个功能怎么用啊?”运营mm:“你好,这个功能balabalabala”,在这个过程中,运营mm知道了用户觉得这个功能不好用。但往往产品经理却很难有精力注意到类似的对话。很多这样的功能改进意见,第一发现者是运营。那么运营便会将该需求提给产品,由产品对该需求进行管理、评定、实现等工作。

战略需求

战略需求,说白了就是BOSS提出的战略层面的需求。这部分需求,作为产品经理,当然可以质疑其合理性,但往往需要坚定不移的去执行。也许,从产品层面上思考,这并不是一个合理需求。但老大思考问题的高度,可能会从各方面去权衡。“小孩才分对错,大人只看利弊”。就像最近很火的人工智能音箱,各大厂商,都开始着手布置自家的人工智能产品,与其说是新需求,不如说是战略性的防御。你不做,别人便会做,到时候侵占的是本属于你的市场份额。大到产品,小到功能。往往BOSS提出的要求,都需要产品经理站在更高的角度去俯视这样一个需求。

迭代需求

回归自我,作为一名产品经理,应有着自己的迭代节奏,在 什么阶段,出什么需求,做什么功能。每次迭代更新的目标究竟是什么,都应有着清晰的规划。比如前期,产品不完善,体验不佳,应本着“小步快跑”的节奏,迭代频繁一些,让整个产品在每一次的更新中,都有着最直观的改进。而到了有一定用户量,活跃度的情况。就应该想着如何去维持现有的活跃,是否要搭建用户激励体系,去提高当前用户的活跃度。是否要构建内容型社区,来充实整个产品的UGC氛围。这些都是在产品不同阶段需要去规划的需求方向。

这么多需求,如果来一条,想一条,一会就都乱掉了。最好的办法是把他们归纳在一起。根据版本迭代的节奏,去决定哪些需求,在什么时候去实现。用一个简单的Excel表格,将每一项都填写完整,区分该需求属于优化部分还是新功能部分,然后通过颜色去区分当前的进度。绿色代表已实现,灰色代表被搁置,蓝色代表正在开发。简洁易懂,清晰明了。每次新版本规划时即可从这个需求池里提取需求。

项目进度的把控

还记得校招时,群面环节有一个角色叫做Timer,负责计时间,把控进度的。当时并不理解这个角色的意义所在。但在实际工作中,才发现能让一切进度按规划顺利进行很不简单。

由于一个项目往往牵扯到多个部门的协作,因此整个项目进行下来,极其依赖于各个部门之间的配合。就拿现在大部分互联网公司的项目流程来说吧。一个需求或项目从立项到完成,往往需要产品、设计、开发(前、后端)、测试配合。

可以看出,在项目的不同阶段,产品经理都有着不同的工作目标。而每个阶段的时间节点,也是由产品经理去把控。这就要求了产品经理对时间管理有着极其严格的要求,否则很容易出现项目delay的情况。

(1)第一次评审

每一次项目立项,产品经理在准备充足的前提下,需要主动召集相关人员去针对此项目进行讨论。基于产品经理已出方案的情况下,每个部门都应有种参与感,对其方案进行评定,站在技术角度上,站在视觉角度上,站在运营角度上,这样子产品经理才可以综合各方面去评定该方案的合理性。这便是第一次需求评审的目标。

(2)调整期

最终结果应是产品经理去做调整,而设计应根据已有结果的原型图,去重新设计最终的效果图,值得注意的是,在这个过程中,产品经理应减少对视觉效果的干预,并不是说不注重细节,而是应将精力重点放在功能层面,各司其职。与此同时,开发也有着手准备开发方案,以此来确认开发排期。

(3)第二次评审

应不再对功能层面上进行讨论与修改。基于最终的效果图,针对各种细节进行讨论与确认,避免需求不明确的坑。开发也需要确认实现方式及技术方案,并给出产品经理开发周期。这样最终在需求层面上,产品经理和各个部门达成一致,并对整个项目开发时间和测试时间掌握详细的排期情况。正式进入开发阶段。

(4)开发阶段

最容易出现问题的就是开发阶段,错误评估开发难度、开发结果与实际出入很大。这些问题均会产生一系列连锁反应,可能导致测试阶段无法正常进行,或导致项目Delay。但这并不是说一定都是开发的责任,产品经理也要承担一定责任。可能由于产品的需求不明确,或漏掉了效果图上的交互细节。

因此,基于以上的问题所在,产品经理需要定期去了解项目开发进度,把控开发时间。

比如说,开发说可能要延期,那产品经理需要知道延期的原因。到底是开发评估时间过少还是中间有新的需求插入。如评估时间过少,要了解是什么原因导致的,是开发前期疏忽漏掉了一些功能的工作量还是其他什么原因。如是新需求插入,则需由产品评估需求的优先级。在此过程中,要有合理的掌握度,既不能对项目进度完全不知,又不能频繁的去问开发,以免因打断开发思考而被打。最好是在项目开发中间阶段,抽时间和开发开个项目进度会,了解一下当前进度,并对开发阶段遇到的问题进行引导、解决。

(5)测试阶段

请一定在提测前,先自测一遍,这应是产品经理的基本素养。如果连最基本的功能都没有完成,那其实根本没有达到提测的要求,因此,在测试进行全面测试前,先将本次的需求点自测一遍,这样可以最大限度的将测试时间花在更多的细节上。在测试阶段时,产品经理应抽出一定精力去着手下一个版本的需求整理了,因为如果遵循“小步快跑”的节奏的话,基本测试结束,也就意味着下一版本的开发正式开始了。

整个项目流程中,每个参与人员,都没有完全的空闲时间。而产品经理,是将他们穿织成一条线,又绕成一个循环圆的角色。

写到这里,基本也就是我在项目管理中遇到问题的总结,不同公司、不同项目的流程可能会存在一些差异,但产品经理要有一套自己的流程标准。这样才能更有序的去管理项目。

#专栏作家#

王伟华,微信公众号:夜漫产品(learnerwwh),一只略带文艺情怀的产品汪,擅长社交,资讯领域产品,心理学爱好者,目前正处于知识体系搭建阶段。

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评论
有话不说憋着难受
  1. 到测试就借宿了吗?好多需求都有线下流程,只考虑开发测试,不算真正把项目管好!

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    1. 嗯,对。完整的流程会有上线后的效果验收。不过目前这块流程我还没什么体会,所以没写进去

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  2. 深有感触 做好项目管理比产品前期设计甚至更重要..

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  3. 我想问下,文案是以原形为主吗?

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    1. 没明白你的意思……

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    2. 他的意思是产品文案是由产品来定还是其他人。

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    3. 一般由产品定吧,文案其实没有什么需要纠结的吧

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  4. 面对一个没有需求的公司,全部需求都是由产品经理自己创造,在这样的公司怎样创造需求,谢谢

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    1. 这样才最考验产品经理的个人能力,去了解这个行业,去深入思考问题

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  5. 那么如何解决产品经理所需要的思维模式与项目经理所需要的思维模式不一致的问题?如同意识形态和终点侧重一样

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    1. 要找一个均衡点,看你们公司到底是项目比较多乱杂还是产品迭代比较快。这取决于公司得业务类型。

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  6. 1.上线发布呢?应该也需要产品进行验收吧
    2.系统运行中,生产问题的对接处理,也是产品要做的吧
    我现在是这样 :cry:

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    1. 嗯,我所理解的,产品经理在整个过程中都要插一腿。

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