一次成功提高产品用户满意度的经历

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文章分享了作者如何将曾经做得较为失败的产品,通过努力改进逐步提高用户满意度的经历,希望对你有所启发。

在阿里巴巴的时期,我带领团队从零开始搭建了阿里巴巴集团的运维自动化体系,在初期的时候,团队没日没夜干出来的产品,却因为用户满意度不高而整体团队被打了3.25。

3.25的绩效

简单介绍下什么是3.25,阿里巴巴对每个人和团队都有绩效考核,会分为季度考核、半年度考核和年度考核,每个考核期初会由Leader跟成员团队确定KPI目标,期末针对KPI目标进行Review,然后决定你的绩效成绩。阿里巴巴当时的绩效考核有强制271分布的要求,也就是当你团队人数超过10个人之后,一定会有20%最好的和10%最差的(俗称1)。而绩效成绩是通过5分制来进行的,3.5分属于合格档次,也就是大部分人是会得到3.5分的成绩;而3.75分及以上就属于超出期望,通常年度超出期望意味着更多的奖金、加薪,以及晋升的机会;3.25分及以下就表示不合格,需要改进,对于个人如果连续两年都是3.25及以下,就有强制劝退的可能。

失败的产品

当年我们团队成员确实特别辛苦,而且因为研发和运维其实是技术中的两大领域,各自的一些行为习惯甚至价值观都是有可能不一样的,我们研发同学其实并不是很了解运维的领域的,在运维同学作为需求方的角度下,将产品从0到1做出来了,但说实话确实系统在用户体验上,符合运维同学操作习惯上是有很多不足的。

当年年度绩效Review的时候,老大跟我说我和团队都被打了3.25,其实内心是非常委屈的。我还记得那年团队年终聚餐时,部门老大和我们一起加油,喝酒喝到半夜,整个团队十几个汉子都抱头痛哭,将心理的憋屈都散出来了。

复盘和调整

春节过后回到公司,我跟团队交流,做好思想工作,大家也都一致认同这个方向是没问题的,只是我们在做落地执行的时候,没有关注到用户体验的问题。

经过仔细分析主要有以下几个原因:

  1. 项目是公司内部的,我们是第一个给运维服务的研发团队,内心觉得有人专门给运维团队做产品就别太挑了;
  2. 资源非常紧张,招聘的时候我觉得不错的人都被老大以业务团队更需要为由搞走了,能将产品从0到1做出来,已经非常不容易了;
  3. 研发团队确实不懂运维;
  4. 运维人员其实非常忙,产品不好用的情况下就懒得用了。

我们团队决定按照以下思路进行调整:

  1. 从我们研发老大层面去沟通,争取资源和支持,明确这个项目的重要性;
  2. 从运维老大层面去沟通,从方向和认识上达成一致,只有运维自动化才是未来的方向,要明确从人工转向自动化的痛苦过程;
  3. 倾听客户的声音,重视用户体验。

改进和飞越

根据分析后的思路,我分别从研发和运维老大入手进行沟通,从高层的认知上先达成一致,研发方面的人才得要有保障,确保团队的技术实力,在运维团队要强调我们是给运维团队服务的,是为了帮公司解决运维领域的问题,帮大家从救火的模式中解放出来的,而且让所有运维同学明白这个事情的意义和重要性。

解决了高层领导的认知问题, 剩下的就是具体操作层面的事情,我们在系统中增加了一个用户登录和操作日志记录,每天会出一个报告,哪个用户登录和操作的次数排行榜,找到次数最多的几个运维同学,跟他面对面交流,甚至坐到他旁边去办公,了解他对系统使用的问题,哪些地方不方便以及有哪些建议等等。得到了第一手用户需求就尽快修改实现,大部分都是交互上的改动,修改起来还是比较快的,一般每周都能做到2-3次迭代。

通过贴近用户并快速迭代的方式,我们仅仅2个月不到的时间,大部分用户对系统的满意度已经提到非常高的程度,我觉得不仅仅是因为系统操作使用上确实改进很大,更重要的是我们团队提供的贴心服务,已经让用户感受到了上帝般的关爱。

这一年的年中,我们团队实现了80%的人晋升,这是在阿里内部非常少的情形(常规年中只有特殊的才晋升)。通过半年不到的时间将产品用户满意度提高到了一个全新的高度,为后续阿里集团打造运维自动化奠定了基础。

在后续阿里集团内部合并的时候,我所带团队研发的运维自动化的3个产品,跟其他子公司淘宝、阿里云等该领域的同样产品合并,选择了我们团队开发的全套产品进行集团层面推广,也是对我们团队的一个最大肯定,等我后续再专门写一下阿里巴巴集团合并时候的产品选择过程。

 

作者:杜仲

来源:微信公众号:杜仲闲谈

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  1. 厉害,学习啦

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