一个公式搞定产品延期上线

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产品延期上线该怎么办?本文作者结合自身经验,并用一个公式与你探讨此问题。enjoy~

本人本职为一只产品汪,由于公司工作需要,一人目前身兼三职产品,运营及项目管理。其实对于双PM的岗位,大家应该见怪不怪了,如果不清楚,我在这边来解释一下:

(1)产品经理(Product Manager)

Product Manager的缩写,意指产品经理(产品经理人),又称品牌经理(Brand Manager)。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度,更是博大精深的营销操作。产品经理根据用户需求,策划并设计对应产品功能,通过用户需求和反馈分析、数据分析、行业动态等途径,做出产品功能和运营层面调整的岗位。

(2)项目经理(Project Manager)

项目经理(Project Manager)是负责项目管理的专业人员,项目经理负责一个项目的计划,执行及结束关闭。目前,项目经理管理角色在多种行业中得到应用,尤其是在建筑、网络技术、通信、软件开发等行业发挥积极而重要的作用。

一般来说产品经理把PRD和原型图交付给技术之后,就由项目经理介入,来管理产品的开发周期,保证按时上线,但是有些公司会由于人员匹配或者其他问题,直接让产品经理兼任项目经理的角色,不过话说回来,把自己造的娃儿给生出来天经地义,义不容辞,所以承担项目经理的职责也在情理之中,但是每每遇到产品延期,无法按照计划准时上线,这对于整个产品线,甚至公司都是灾难性的,因为可能就是由于这一次延期失去了用户的口碑,由于这一次延期失去了市场的最佳窗口期,由于这一次的延期失去了投资人的信任导致资金链断裂。

为了避免以上事故发生,下面我就把我个人这两年多来的项目管理经验,简称“填坑心得”分享给大家,绝对【独家自创首发】的公式

项目任务量=开发时间*开发人数*工作效率

所以我们来看这个公式,如果我希望要保证项目不延期,那么我们可以从这4个维度去介入:

  1. 增加开发时间
  2. 增加项目开发的人数
  3. 提高单位人员,单位时间内的工作效率
  4. 减少项目任务量

关于前置条件

对于一个靠谱的产品经理来说,一般交付了PRD和原型文档之后,在项目规定的期限内是不会去变更需求的,如果经常变更,那就说明你本身的产品工作没有做到位,思考不周全。项目的任务量是由产品决定的,所以在项目开始正式开发之前,一定要开一个比较完成的需求评审会,这个会议尽量喊上以下几组人员:

  1. 运营人员,保证你给产品是符合市场预期的,同时他们也可以提前做好运营计划
  2. 开发人员,保证你想做的产品是在他们现有技术能力范围之内的,不然到时候想的好实现不了就又得回头来修改需求(尤其是后端的接口模块化,前端的交互动态效果)
  3. 测试人员,保证你产品上线后的可靠性,在全面理解完了你的产品方案之后,会出一份测试用例表,对功能,性能进行全方位的黑白盒测试

(PS:这边一般和UI设计师一起把高保真交互效果图出来之后再进行评审,所以该角色未出现)

这样做的好处是,能规避很多项目后续开发中的风险,产品评审通过之后,各方也就基本都定下来了,不会有太大改动,产品定,则技术方案定;技术方案定,则开发工作量定,人员类型人数定;前面的这些定完,按照招聘进来的常规岗位效率,则开发时间也定了。

全部定完之后,上线的最终时间也就出来了,但是有时一个产品的上线时间,其实不是由开发时长来决定的,它是由市场时机决定的,所以这时就需要项目经理来从中协调和管理了,在这个公式中,其中最大的一个X因素,就是【工作效率】,大部分产品上线延期,都是由于这个因素导致的。接下来我将根据爆发频度,对公式里面的这几个因子进行逐一分析

工作效率

我个人将工作效率中的问题分为两种,一种是个人本身的工作效率,还有一种是人与人之间的沟通效率。

(1)个人本身的工作效率,由自己的岗位技能,工作年限等所决定的,不是一朝一夕就能立马进行提升

解决方案:

组织技术研讨会,对于每次的技术难点问题,每个开发人员自己进行记录,每人每次仅限上会1个问题(为了防止“猴子效应”,也即都指望他人给你帮助,而自己不会动脑子去思考)在组内进行讨论,大家头脑风暴提出可行的解决方案,若扔无法解决,由该组的技术leader将问题记录并上报CTO进行解决,若CTO也无法解决,则会在我们私密的技术方案大牛会上采取悬赏任务的形式,请求外来高手帮忙解决。

(2)人与人之间的沟通效率,这个是可以完成通过团队间的高效协作来弥补掉的

解决方案:

半开放式项目组,将从前端组,后端组,测试组抽调出来的开发人员,匹配在一起进行集中式开发,由于每个人可能身上有80%的任务是开发本项目,还有20%的任务是去修复bug或者是做其他项目的优化等,所以可以分成两块独立的单位时间,比如早上9点到11点集中改bug,下午1点到晚上9点集中做新的项目,这样做的好处是提高了每个人80%的时间内的沟通效率,不用再办公室内到处穿梭,有什么事情可以当面直接喊话,同时发现他人开发有问题时,可以及早提醒,避免推翻重来,对于项目经理也可以一目了然,每天每个人的工作进度,对整体上线做到心中有数。

开发人数

如果遇到项目突然要求提前上线,则可能就会要求增加开发人数,但是这里最大的问题就是,往往一个项目做得快不快不是人数的问题,有些人进组之后也产生不了什么很大的效用,因为工作分的不细致,他无从写起。;又或者项目组里的成员突然要离职,则项目可能就会延期。

解决方案:

  1. 产品技术同步模块化,产品在设计的时候,就注意模块和模块间的关联度和灵活性,让其结构化清晰,框架合理,技术leader在定技术方案时,前后端数据调用的方式方法,底层数据库表结构的设计都要和产品思维一致,这样便于后续开发人员理解和跟进。
  2. 拆分到不能再分,技术leader把每个开发组员的工作人员清单列出来,细到后端多少个接口,前端多少种交互效果等,只有这样每日工作才可量化,才知道每个技术人员加入之后,还有哪些事情可做。

开发时间

如果当你的效率和人员都已经优化到极值了,项目预计还是无法延期,那么就只能增加开发时间,说通俗一点讲,就是要求开发人员加班了。但是加班是把双刃剑,团队氛围好的时候,大家越干越有劲,都期盼这早日上线看到自己的工作成绩;团队氛围不好的时候,则抱怨贬损,离职率大幅上升。所以如何搞定团队的氛围成了我认为的关键因素

解放方案:

给出一套公平,公正,公开的人性化长效机制

人性化:

  1. 弹性工作制(晚上如果加班很晚,第二天可以晚些来,但是保证项目期内每日12小时工作时间,同时不影响其他开发成员联调进度)
  2. 餐贴福利,提供各种水果蔬菜增强加班人员的营养③包加班路费,可以坐的士回家,公司报销④项目按时上线的团建活动,以及优秀个人公开表彰

公开:

每日早上会在公司系统上显示团队内个成员,每天工作实效,以及昨日完成内容及今天需要完成内容(每日走之前,会复查项目组任务清单)

公平:

  1. 对于任务无法日清周结的开发成员,进行记点处罚,若在本周内能跟进补上进度,则取消扣点
  2. 对于提前完成开发任务同时还帮助小组其他人员开发的,进行加点奖励

公正:建立一套类似于游戏中打怪升级一样的经验成长体系,每次项目组完毕之后,就为每个人结算本次的项目点数,累计到自身的总体考核值上,到达指定额度即可完成升级,享受对应级别的工资和福利

项目工作量

如果以上三点都试过了,还是无法保证准时上线,那就只能使出双PM的终极杀招【砍需求】了,由于是产品组里面最了解项目进度的人,项目组里面最了解产品需求的人,所以产品经理这个时候就可以拿出自己的需求池,拿出自己产品功能模块框架图,来进行分级处理了。

解决方案:

对功能进行分级,按照以下4种类型,根据开发的性价比和最终上线时间,进行数量和种类上的取舍吧,有些可能就只能放到二期里面对产品进行迭代了。

  1. 主流程功能
  2. 分支流程功能
  3. 异常流程功能
  4. 体验升级功能

此时你还需要安慰自己和运营的同胞【没有哪个产品是一上线就是完美,我们都是小步快跑,快速迭代的】(此处呵呵呵呵~~~~)

最后笔者只想大声喊一句,“什么时候能给我做出一个不延期、无bug、高性能、优体验的产品啊!”

 

作者:囧囧有神,某上市公司产品经理,Team Leader,7年互联网经验。

本文由 @囧囧有神 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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评论
有话不说憋着难受
  1. 感觉解决方案要建立在人才素质上,如果遇到素质不佳的员工就歇菜了。每一条做起来还是挺考验单位综合实力的,如果转换到小公司,有时很难操作。

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  2. 总结一下:项目延期怎么办,加人、加班、砍需求

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    1. 提高效率啦 加啥子班呢

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    2. 貌似搞互联网、移动互联网和游戏行业的基本没有不加班的 :|

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  3. 写的很有道理,学习了,公司一直缺技术leader,开发任务交给我分,设计任务也是我分,简直无语,每次都分不好

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    1. 哈哈 慢慢就会习惯了 这种最锻炼人了 我也是这样过来的

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  4. 个人感觉最难的是项目任务分解的问题 技术的Leader在做分解的时候往往比较粗糙或者过于乐观 造成了很多时候项目的延期 不知道楼主平时是如何应对这个问题的?

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    1. 是的 对于这种情况是很难避免的,所以 第一点:对于乐观的问题, 你要设置许多小的节点去跟进,因为问题越早发现,解决的成本越低。第二点:针对分解比较粗糙,这个需要因人而异,如果下面的人开发经验比较足,你可以稍微粒度粗一些,因为他们有能力驾驭,你也可以节省一些时间,但是对于新手开发人员,计数leader一定得分解,同时要确保他们可操作可动手了才可以

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    2. 对于那些分解不够细的技术leader,那是他们的能力问题,先设定KPI考核机制,如果无法胜任岗位,带领团队往前走,就考虑降职,再不行就换岗,还不行就只能开人了,没有办法,每个人都需要对项目负责

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  5. 互联网公司上班时间每天保证12个钟?!

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    1. 996囖 疯狂的时候就是这种作息的说

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  6. 作者厉害了,这篇文章一看就懂,比那些繁杂的讲项目管理的文章强太多了,果然是高手啊,复杂的东西简单化是一种能力,可以加个微信么,老师

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    1. 嘿嘿😁,谢谢,不要把简单的事情弄复杂了,最近迷上了写公式(๑• . •๑)

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  7. 有用

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    1. 谢谢 有用就好 就怕写出来没有用 就和做出来的产品没有用 一个道理

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