Twitter战略总监:如何挑选出伟大的联合创始人

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编者按:互联网的兴起和众多互联网公司的成功掀起了一大股创业风潮,我们看到了很多成功的创业案例,然后还有更多失败了的教训,那么在创业阶段到底应该如何选择联合创始人?且看Twitter战略总监的分析。

在创办Mixer Labs时,我对联合创始人的选择是非常幸运的。当你决定创办一家公司时,挑选联合创始人是一项最为重要的决定。你的联合创始人如同你的配偶,每天的大部分时间你都会和他们在一起,在所有重大问题上你还需要和他们达成共识(打造什么产品、如何发布、是否出售公司……)。

此外,联合创始人也将是建立公司文化和职业道德的基础。连同你在内的一两个人的团队在刚开始将决定初创公司所作的一切工作,还有同样重要的,就是如何去做这些工作。

以下就是我在寻找一名伟大联合创始人中遵循的最高标准。

  相互沟通的能力

你与你的联合创始人可以进行诚实和坦率的对话吗?当他们做出了错误的决策或为了错误的理由开展工作时,你会告诉他们吗?你能不能给出诚实和批评性的意见,你能否接受他们诚实和批评性的意见?如果你出于个人利益做了一些决定,你在为此说明理由时能和他们坦诚相待吗?

初创公司的压力很大。尽管压力存在,但你需要和联合创始人进行坦诚的对话。如果你们不能相互交流,不能从错误中吸取教训,那么你的初创公司也不会进步。

上面所说的一切都是基于相互尊重和信任,并要认识到你们是在共同战斗。如同任何关系一样,联合创始人关系会经历很多的起起伏伏。一路颠簸走来,其中的关键就是相互沟通。

  厘清关键问题

做“朋友”和与他们一起创业完全是两码事。

你们的目标是什么?为什么要创业?人们会因为很多原因开办公司。有些人是想赚大钱,有些人是为了改变世界,有些人是为了成为网络名人。你要确保联合创始人和你的目标相同。否则的话,你可能因为500万美元,就接受Google的召唤退出,而你的联合创始人却希望干出一番大事业,创业合作随即终止。

你们想要的公司文化是什么?你们希望公司文化中拥有的3~5个关键点是什么?你认同他们的观点吗?你们希望聘请的是多面手还是专家?在招募新员工时,你们认为最关键的3~5个特质是什么?

你们对投资者的看法是否相同?投资者在公司中的角色是什么?我的一位首席执行官朋友遭到解雇,因为在一项很重要的战略决策中,他的联合创始人与风投站到了一起。他的联合创始人为什么这么做?因为他觉得一旦风投投资了公司,那么就是他们来做战略决策了。这是一种天真的看法,但一些人就是这么想的。你必须搞清楚联合创始人的想法。

  基于角色的协定

许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任首席执行官(例如史蒂夫?乔布斯、比尔?盖茨、拉里?佩奇、马克?扎克伯格),另一个人担任技术主管或配角(史蒂夫?沃兹尼亚克、保罗?艾伦、谢尔盖?布林、其他多位Facebook创始人),在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。

如果你们两个都想成为首席执行官(作为妥协,其中一个一般会被授予“总裁”头衔),你们同意在做所有重大决策时,两人的地位是“平等”的,这样你们就要准备好发生冲突的可能性。在创业初期,决策的出炉显得非常容易,你和你的联合创始人也配合得很好,因此你们认为这种模式很管用。丑话说在前头,在谁发号施令和谁做出最终决定问题上没有明确的话,你们就在为未来的冲突埋下隐患。

即便你们在95%的事情上都达成共识,但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。你们可能都声称拥有否决权,这意味着无法达成共识,公司无法获得发展。这对初创公司就意味着死亡。对于初创公司来说,所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。

在创办公司之前,你就要明确一位决策制定者。不要把这么痛苦的沟通拖到公司创业早期。我的拙见是,假如有必要的话,在99%的情况下,首席执行官都应该是决策执行者,不管是商业问题还是产品问题。

你们必须预先商定解决冲突的办法。例如“我们的外聘顾问梅丽莎可以来做调解。”

创始人之间可能会出现相互竞争的局面。首席执行官通常被认为是受邀出席会议的人,他可以吸引到风投(这不算迷人,但大家就是这么想)。如果两个人都想当首席执行官,那个没有当上的人可能会因为没有获得足够的曝光率,而认为自己获得了不公正待遇。

这种情况会随着时间的推移暴露出来。也许你拥有最不起眼又非常好心的联合创始人,但六个月后,他们可能会开始感觉自己被遗忘了。如果发生这种情况,你要试图找到一种方法,既要在首席执行官角色上不妥协,又要增加他们的曝光率。

  技能不重叠(除非都是写代码的)

通常一家初创公司只会有一件产品。两个人制定产品前景的结果通常是,要么让专业的团体来设计,要么在发展方向上无法达成共识。这并不意味着要找个对产品感觉不良的人。相反,它意味着你需要一个对产品具有强烈感觉的人来设定发展方向,并且要对他设定的目标明确认同。

相似的是,三位商界人士创办一家科技公司通常都是一场灾难。通常不会有足够的“商业业务”让三位商业联合创始人来做(除非相比科技公司来说,公司大量的工作是品牌建立/营运,比如眼镜折扣网站Warby Parker、化妆品网站Birch Box等,在这些公司就很容易开拓角色)。

唯一有用的重叠技能就是所有创始人都是开发者。即使是这样,也要明确每个人的分工(比如谁来当首席执行官)。

  最好具备的一些条件

联合创始人能拥有以下特质那就最好了。

已经相互认识好多年。你们相互认识、尊重并信任,这将有助于进行更为开放的沟通。所以你明白获得的建议或进行的艰难对话都是善意的。

曾与他们直接共事。在生活和工作中人们的表现可能完全不同。你最好和他们在相关的业务领域或其他项目中合作过。一旦艰苦的工作接踵而至,又涉及钱的问题,人们的态度会发生很大的改变。如果你们曾经共事过,那你们就彼此了解对方的工作风格和节奏,所以工作效率也会更高。这样你们也就能更好地定义一起工作中的角色,并信任彼此的角色。(译 / 陈向伟)

作者Elad Gil,是Mixer Labs创始人&CEO,曾在Google负责无线团队孵化工作。在此之前,还曾任职于麦肯锡,担任Twitter战略总监。

译者:陈向伟

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