产品经理的职业壁垒:商业能力和行动力

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无论什么类型,什么职级的产品经理,认识到自己的工作的商业价值,才能更好的组织自己的学习路径,围绕着对商业价值的深度思考,来构建自己的产品能力模型。

大家都说产品经理是个筐,什么都可以往里面装。也有很多产品经理,慢慢发现自己的工作有点像不专业的UI,不专业的开发,或者不专业的运营,感觉自己没有什么职业壁垒。这也是很多产品经理在度过一开始新鲜期之后的瓶颈。

有不少朋友和我探讨过这个问题,感觉这是新手产品经理瓶颈期会遇到的普遍问题。思考许久,有些心得,也想和大家分享下我这段时间对这个问题的思考。

产品经理的职业壁垒是什么,这个问题的出现是现在整个互联网行业,对于产品经理的职业定义,以及产品经理的能力模型的定义整体来讲不够清晰导致的。

现在大家对于产品经理的能力模型,以及产品经理的职业定义都比较模糊,主要体现在几个典型问题:

  • 产品经理和项目经理有什么区别?产品经理和用研有什么区别?
  • 如果设计师会画原型图,会协调资源,是否和产品经理一样呢?
  • 如果技术懂业务,是不是也可以胜任产品经理一职呢?
  • 运营和产品的关系,到底是什么?
  • 有产品经理,和没有产品经理,由运营或者设计来做产品,有什么区别?
  • 产品经理的岗位壁垒,到底在哪里呢?

我觉得这个问题要从根源解决,就必须深究产品是什么,产品经理的职业定义及核心能力模型是什么,才能推导出产品经理的岗位壁垒。

产品是什么呢?

产品是指能够供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西。

这定义有点空泛。具体到不同行业上,各行各业的产品形式各不相同。

  • 对于房地产公司来说,产品就是不同户型,不同设计风格等的建筑设计产品;
  • 对于通信公司来说,产品就是不同形式的通信套餐产品;
  • 对于传统商品来说,产品就是制作的商品,比如水壶,桌子等等。
  • 不过对于互联网产品来说,产品更多是没有实体的存在;是手机里的app,是小程序,是网页,是一种建立在虚拟世界里的产品。

而产品经理是产品牵头人,对某个产品的盈亏负责,并为这个产品的运作去协调所有的人,并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动,是产品设计,产品生产,产品经营的负责人。

比如你是一款电脑的产品经理,那么你就需要负责这款产品的市场调研、设计、生产、渠道销售策略的制定等等很多的工作。这和我们互联网产品经理的工作类似,用研、设计、开发、运营的工作我们都需要了解一二。

但是大家会发现,这个定义有点宽泛。

如果只是和横向业务沟通,完成落地,似乎找专职的项目经理,以及在大公司内部有话语权的技术或者运营的老员工就可以了,为什么需要产品呢?

我们来看看现在比较通用的产品经理的能力模型(以腾讯为例,基本都差不多):

作为一个推崇简洁至上的人,我认为类似这种花里胡哨的产品经理能力模型,既不简洁也不实用,也没办法描述处产品经理的工作特点。

这样的能力模型描述,看起来啥都要懂一点,但什么都不精通。这个岗位的人究竟是要他干嘛的?为什么不找个项目经理来带很多专业设计,开发来做这个事儿,而要找个产品经理?产品经理的能力要求,和其他岗位的要求有什么不同?

通过研究很多产品经理的招聘启事,结合实际的工作经验,我认为产品经理的核心能力模型,是商业能力+行动力。

我觉得上面不同公司对产品经理的这么多能力要求,归根到底就两点:商业能力和行动力。

商业能力:我对商业能力的理解是:有行业嗅觉;有构建,寻找商业模式的能力;有协调资源方,将产品商业模式跑通的能力;有快速将该商业模式复制并推广的能力。可见,除了执行能力以外的所有能力要求(产品,运营能力),都是围绕商业价值的判断和实现展开。

我们可以看到,对应上面的产品经理能力模型中,主要体现商业能力的包括:市场/用户调研分析,市场营销,运营数据分析,商务沟通,市场分析能力等。

行动力:落地执行能力。行动力不同于执行力,行动力是执行力的更高层次。他们的区别是,执行力是被动的接受,行动力更多是自发的行动,在明确了某件事情的价值后,自我驱动,想方设法去达到这个目标,实现这件事情的价值。

我们可以看到,产品经理的各项能力中,主要体现行动力的包括:项目管理、技术知识、执行力、沟通能力、产品规划及产品设计能力等。

我们看完产品经理的核心能力模型,我们再来看看日常生活中,不同工作内容的产品经理,可以怎么样利用这个核心模型来优化工作,提高能力的。

大家都知道产品经理分为很多种,有业务性、平台型、商业性等等的产品经理,有的做前台业务,有的做后台系统,有的做平台支撑。

那么,不同的产品经理对于产品经理的要求是否一致?

我觉得各种类型的产品经理价值实现和成长路径都可以用商业能力+行动力这个模型来评判。

商业能力的核心是提高效率。效率的提高无非就两方面:开源和节流。老板最想要的无非是挣钱,而不是一开始就做个惊天动地的产品。

我们从开源节流上来看,怎么开源呢?找到好的商业模式并落地(可落地,可盈利,有独特点且可快速复制),前台业务更多就是干的开源的工作;后台系统呢,做的更多通过优化操作后台,提高人效,干的是节流的工作。比如提高工作人员效率啦等等。平台产品,做的也是节流的工作,包括沉淀,系统优化的工作,目的都是属于提高系统整体效率。

以电商来举例,无非就是:想尽一切方法,提高坪效和人效。

前台业务通过组织不同形式的导购、促销、会员等形式来提高坪效,后台业务通过建设不同形式的后台来提高运营效率,平台业务通过不同形式的业务沉淀来优化系统空间。具体怎么样识别并确认我们负责业务的商业价值,是需要我们的天分,努力和不断试错来进行商业敏感度的提升的。

比如业务产品,运营会提出不同的需求,作为产品也可以自行提出需求,这些需求其实承载了不同的商业价值:有的短期,有的长期;有的小,有的大。这时候就要求业务产品从商业的角度综合考虑投入产出比,从做这个需求带来的商业价值,决定是否要将这些需求列入to do list中来提供产品的价值。

后台产品,使用后台的小二也会提出很多需求,我们也要判断这些需求对于提高商业效率的优先级,看如何提高产品的商业价值。

上面一直在讲产品经理需要重视商业价值。但是运营和产品,都是很注重商业价值的岗位,这两者的关系是什么呢?是不是资深运营都能无缝对接成为资深产品呢?

对于运营和产品的关系,我听到过一个经典的比喻:

运营的工作就是撞墙(达到某个商业目标),而产品的工作就是给运营设计出趁手的撞墙工具,让运营能够更好的撞墙。当撞出一个洞后,再设计更好的工具,让点迅速撕裂成面。

这就是产品和运营的关系:服务于同一个商业目标,但采取不同的方式来完成。

运营聚焦于完成目标的过程,而产品既要聚焦于目标:又需要懂得根据不同的目标,不同的撞墙方式,不同的撞墙队伍,其他公司的撞墙进度,来开发不同的撞墙工具,来更好更快的达到商业目标。

所以,运营和产品虽然都对商业目的负责,但两者在达成商业目标中的作用并不一致;应该通力合作,而不是越俎代庖,或者互相撕逼。

通过随本溯源和与不同岗位的横向比较,我们就能很清晰的得出产品经理的岗位壁垒:发现可落地的商品价值,并根据该产品的现状进行合适的设计,最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理,越能发现并有能力协调更多资源,实现更大商业价值。

我在以前的文章里说过:产品经理沉淀下来最重要的东西是行业经验。事实上,行业经验就是对这个行业的认知,是产品经理在特定行业商业能力和行动力的沉淀。

一个设计出既获得红点设计奖,又能大卖,为公司年赚5000万的的电热水壶的产品经理,就是一个很棒的产品经理了。

看到这里,大家就会明白为什么周鸿祎、乔布斯、雷军、张小龙连axure、prd都不会写,却都说他们是特别厉害的产品经理了吧?就是他们的商业能力,行动力都在产品经理中处于顶级。

无论什么类型,什么职级的产品经理,认识到自己的工作的商业价值,才能更好的组织自己的学习路径,围绕着对商业价值的深度思考,来构建自己的产品能力模型。

多说一句:由于真正好的产品经理具有对商业价值的深度思考和行动力,还有日常工作中带来的不同基础能力(横向部门的沟通能力、虚拟团队管理能力、争取资源的能力等),这其实是创业的最初始需要的能力。这就是为什么很多产品经理到最后自己都去创业的原因。

在我看来,产品经理是最不适合做螺丝钉的岗位,因为一旦成为螺丝钉,缺乏商业思考和行动激情,就容易沦为一个三流的UI和一个三流的技术,难以实现自己独特的职业价值。

如果在工作中,能找到靠谱的业务伙伴(需要长期合作来建立信任。找到靠谱的业务伙伴很重要),那么请大胆的:

  • 将用户体验和设计,交给用研和设计师;
  • 将技术开发和架构,交给开发;

然后,将大量时间和运营一起,探索如何给用户/客户带来更多价值,更多商业上的可能,并把它落地成为现实,并关注数据和进行产品的快速迭代反馈,验证不通过快速否定并进行下一步尝试。

产品经理们,努力提升自己的商业能力和行动力吧!

 

本文由 @启辰菌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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  1. 文章开头的几个问题真是写到心坎里,从互金产品转到电商产品,感受到最大的就是,什么都做不了主,很有挫败感。常常思考电商产品经理的价值,是不是运营会画原型就不需要产品了,在我们公司这里,运营决定一切,需求,功能,文案,排版,色调。而且运营还比产品更懂得数据,产品就是把运营的想法画出来,写写规则。但是我并不想做一个画图的,人家说啥就做啥,每次都偷偷要数据,提供另一套功能,文案等等。可是结果往往是运营有一票否决权,他们说服不了我,我也说服不了运营,最后还是按照运营的想法做,很困扰。

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  2. 总是辣么的有道理

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  3. 谢谢作者精炼的总结!我有几个问题:
    1. “构建寻找商业模式的能力“的本质是什么?是因为一位产品经理了解各种不同商业模式的玩法而选出最适合的商业模式?还是指一种更广泛的能力?
    2. 商业模式是怎样被构建出来的?我知道的一个方法论是商业模式地图,还有其他什么方法论吗?

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    1. 1.对大多数初中阶产品来说,其实能了解商业模式的运转就不错了,更别说设计商业模式了。设计商业模式需要能力,更需要机会。创业公司就有很多机会去尝试设计商业模式,大公司设计商业模式的机会大部分在高层手里,下面设计商业模式的机会就少很多。
      我觉得更好的商业模式的本质,是模式中各方的商业效率提高和价值提升。要设计出这种模式,需要了解历史怎么做,更需要有在模糊的商业环境中发现商业价值的能力,这可能更接近于你说的`更广泛的能力`吧。

      2.我个人认为设计出来的商业模式,需要丢到市场中进行检验并快速修正优化,活下来的才是靠谱的商业模式。方法论,好用的话,一个也够了。

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    2. 1.对大多数初中阶产品来说,其实能了解商业模式的运转就不错了,更别说设计商业模式了。设计商业模式需要能力,更需要机会。创业公司就有很多机会去尝试设计商业模式,大公司设计商业模式的机会大部分在高层手里,下面设计商业模式的机会就少很多。
      我觉得更好的商业模式的本质,是模式中各方的商业效率提高和价值提升。要设计出这种模式,需要了解历史怎么做,更需要有在模糊的商业环境中发现商业价值的能力,这可能更接近于你说的`更广泛的能力`吧。

      2.我个人认为设计出来的商业模式,需要丢到市场中进行检验并快速修正优化,活下来的才是靠谱的商业模式。方法论,好用的话,一个也够了。

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    3. 我是一名做个性化推荐的产品,个人产品网站:jumeispace.com。vx:529255542。看了你的一些文章,有一些感触,希望有机会的话可以跟你交流交流心得。

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  4. 全文都很钦佩,不过那句乔布斯,周鸿祎,张小龙是顶级产品经理的思维路径保持沉默

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  5. 小白学习了,技术党也要学习学习

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  6. 商业价值和行动力希望讲的更直白一些。 ;-)

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  7. 非常清晰明了的思维 价值很大

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  8. 谢谢分享

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  9. 运营的工作就是撞墙(达到某个商业目标),而产品的工作就是给运营设计出趁手的撞墙工具,让运营能够更好的撞墙。当撞出一个洞后,再设计更好的工具,让点迅速撕裂成面。

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  10. 你好,文章看了很有收获,想转载到我们的公众号上,请问怎么联系您呢?

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    1. wechat:13509880214

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  11. 很同意作者的观念,谢谢分享!

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  12. 因为世事之复杂程度令人无法想象,所以人们总是企图使用归纳法推理,将复杂的事情简单化。

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    1. 习惯归纳和抽象了,哈哈

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  13. 站着说话不腰疼,你以为你能决定商业模式?你不会基本技能你能面试成功?呵呵,然后给你普及下,张小龙,周鸿祎,雷军、马化腾,李彦宏,都是技术出身,说他们不会axure,这句话就像是中国人笑话老外数学差,加减乘除弱,然后高等数学、物理、ai等尖端科技就少人了。说不定爱因斯坦的加减法都比不过我们的小学生。

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    1. lol,某种程度上,我觉得你说得有道理。我也只能说在我只是设定一个目标,自己负责的能力范围内,多往自己想成为的方向上靠吧。

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    2. 表达自己的观点,但尽量不要带有情绪。以你的格局,应该还处在螺丝钉的阶段

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    3. 产品经理的岗位到一定的阶段,尤其是5年以上工作经验的,去面试的时候不会再去和你聊你以前做的项目,你的工具熟练程度,而是聊行业,聊你的沉淀,你的商业嗅觉,你的商业理念,确实按照你的这个想法,过重的专注于工具,而忽视楼主说的商业理念、模式等,确实说明你从事产品工作没多久,也就是1到3年,你还没到那个层次高度,让你谈商业理念和商业模式你也弹不出什么。只能说说你以前的项目,项目中的工作等等。行业沉淀确实是产品经理,特别是年久的产品经理的壁垒

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    4. 做产品确实不到3年,谢谢指教。不过这些虚的,都是各有各的想法,老板和员工想的确实不一样,新时代年轻人和传统行业老板就是考虑不一样,比如我的领导要app里填写学历,籍贯,我只能说这样反而吓跑用户,比如要oto上门,我个人觉得线下门店才能获得用户的信任…我只能说各有各的看法吧。这年头只要不是笨人,都有各自的价值观,穷人不了解富人的奢侈消费,富人不了解穷人的贪便宜、低俗而损失时间的行为。这种只能和老板气味相投方能有用。我有钱我也创业,不会陪老板的。天使投资那么多,看情怀、商业模式可以,关键是能否落地。

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    5. 其实主要不是老板,主要是咱们作为产品经理,注重自己的提升,用自己的沉淀和积累尽量的去争取或者说影响说服没有互联网思维的人,确实,各有各的看法,咱都只是表达一下自己的看法,您说对吧?很开心能和您交流。

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    6. 顶你

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  14. 蛮好的

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  15. 大道至简!

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  16. 冒昧问一下您是在B还是A还是T,我在杭州,希望有机会能见面交流。谢谢。

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    1. 有交流的机会,喊我一起,在杭州~

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    2. 我也在杭州:)

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  17. 商界有一个古老的格言:

    ① 找到一个简单的基本的道理。

    ② 非常严格地按照这个道理行事。共勉。

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  18. 以商业价值为出发点的主观能动性 + 通过长期的业务需求分析能力的积累,对市场行业认识的加深,从而形成自己基于快速实现产品落地并达到商业价值的认知体系

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    1. 总结得很到位

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    2. 谢谢,哈哈

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  19. 商业能力,是高阶产品经理,高阶运营总监必须的素养。能调度,配置资源,产生市场连接点,逐步形成稳定的价值链。
    所谓的价值链,就是供应商,渠道商,下游客户,终端顾客等多种群体,将点连接成利益链条。产品与运营配合,建设好【活跃度高,有规模,成本合理,收益稳定】的业务链条,围绕链条再进行行业内,行业间业务打通。实现多种业务链条,产品线的连接,聚变。
    至于功能设计,界面体验,有余力就做,但不是最关键的。最关键的是资源配置,业务链设计优化能力。
    也可以认为是产品业务架构,经营逻辑的策划实施能力。

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    1. 商业能力是产品经理在初阶就应该关注的一个重要方面,更是在高阶需要重点凸显的能力。因为这东西难度很高,需要在早期就投入一定的精力去了解学习,不然到了高阶突然产生这种要求,就像高中大学不允许早恋,大学一毕业就要钓个金龟婿一样,难上加难啊哈哈。

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  20. 职业壁垒?说说到底还是专业能力(素质)的高低!体现专业人的专业性。壁垒这个东西说到底还是信息的不对称,这个是永恒的,也是商业化的必经之路,目前貌似无法解决。 当务之急还是提高自己的专业度,这应该就是消除职业壁垒最强而有力的反击了吧。

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  21. 读完感觉还是一篇拼凑的文章,更像是将能力模型中的概念换个说法及做了个归纳,没有文章开头给人预期的深度。笔者提到商业能力中的行业嗅觉、构建等真正关键的东西也没有给予解读

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    1. 就像下面一位朋友评论的那样,壁垒要么很难学,要么要慢慢悟。说来惭愧,还是个人能力所限,现在只能说找到学习的方向及开始初步探讨,现在有能力写商业相关的有深度的文章的应该也是高阶的产品和运营或是创业者了。后面如果对商业能力中的行业嗅觉,如何构建等真正关键的东西有总结了,也会写出来,和大家一起讨论。不过我推荐黄若的《我看电商》这本书,里面以电商为例,探讨了很多商业模式的关键点。共勉。

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    2. 谢谢,共勉

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  22. 产品的商业模式往往是老板说了算,所以行动力大约只能算是执行力了

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    1. 老板的想法虽然大部分都是对的,但也不总是对的。在尝试的过程中如果发现更好的想法,大胆的和老板建议,我觉得也是可以的。毕竟老板更想要的,是业绩,也不是面子。自己通过思考,提出有价值的点子,落地,这不就是行动力了么:)

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  23. 对岗位间的区分做的还是蛮到位的,商业能力是这个时代产品经理必须要掌握能力属于战略类,可以为行动力提供很好的指引
    目前很多公司都是boss在做产品,并非是老板不信任你,而是角度偏差、太多偏差所导致的问题。实现商业能力的提升是事业提升的关键,
    每个产品都有一个创业梦…,为了梦想我们继续前行

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    1. 是的,产品日常做项目的时候可以通过多去研究这个产品背后的商业逻辑和商业价值,或者通过一些业余的小项目来验证自己的商业想法,来提升商业能力。虽然功能实现和用户体验是产品需要关注的点,但不应该仅仅关注功能实现和用户体验。加油骚年

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  24. 总结的很好,非常认同。不过如果产品经理是去找到商业价值并使其价值最大化,那么高阶运营核心是做什么呢?另外,结尾的观点,其实圈内还有一种说法盛行,说产品经理方法论通用,做2B的可以去做2C,做营销的也可以做供应链,但经过实操感受很分裂,也在思考行业专精的问题,可以探讨下么:)

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    1. 高阶的产品和运营到某一层次就会趋同,比如大公司里经常有产品带运营或者运营带产品之类的架构,因为到那个阶段对于商业目标的实现方式以及工具的应用都已经非常熟练了,所以区别就不大了。到那种层级的产品或者运营老大一般重点都是在商业目标的选择上,也就是偏战略的层面了。低阶的产品和运营的区别文章里写的是一个是造工具的,一个是撞墙的,我觉得这个比喻还是比较贴切的。产品方法论的问题,我是这么理解的。价值论通用,但是方法论肯定是不同用的。商业sense和产品sense说到底是对行业的了解,不同行业和业务之间的区别还是很大的。比如让腾讯做社交的去做阿里的电商产品,或者让阿里的电商产品去做百度的人工智能产品,肯定都是比较难的。2B和2C,营销和供应链之间的区别虽然没有那么大,但也是不小,基本可以肯定的是实操的方法论肯定是有很大的差别的,需求分析流程可以通用,方法论和实现的方法并不通用,学习成本和试错成本都会非常高。如果你旨在创业,或者了解更多商业模式,那会有兴趣都去了解下的;但如果更想在本职工作上深挖,那可以往精专的方向发展。

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  25. 文章写得好,商业能力是支撑产品的根本,很多产品的确很好,但如果没有支撑。也会昙花一现

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    1. 感谢支持:)

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  26. 壁垒就是别人学不来的那些东西,要么很难学,要么要慢慢悟。

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    1. 是的,产品经理的职业壁垒我也是想了很久,才觉得这么两个点可以持续深挖下去。你对产品经理的职业壁垒有其他的想法么?可以版聊,交流下~

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