产品经理的微观世界

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产品经理机制最初是由宝洁公司建立的,后经IT业发扬光大,最终渗透到各行各业。

伟大的苹果缔造了商业传奇,它的掌舵人乔布斯被誉为最伟大的产品经理,他曾说过:“我不从市场占有率的角度来思考,而是从制造全世界最好的个人电脑来思考,如果我们做的到,我想我们的市场占有率自然会上升”。Google的Ken Norton招聘产品经理时说道:“So what do I look for in a PM? Most importantly, raw intellectual horsepower. “ (注: 我想找什么样的产品经理呢?最重要的一点,就是那些与生俱来的聪明头脑。)同样,产品经理在中国的IT业也扮演了举足轻重的角色,微信的成功,干预了很多人的社交方式,它的产品经理张小龙也被大众膜拜,他有一句名言“人人都是产品经理。”

关于产品经理的职责、素养、修炼,网络上有很多经典的汇总,但大多数都是针对IT行业。非IT的产品经理共享的信息却不多,在此,我以非IT身份来谈谈产品经理。
行业受不同因素影响,从而实时地产生了三个维度:产业链的长度、宽度和厚度。每家公司都可以在产业链矩阵中找到相应的位置。在产业链的长度中,你身处哪个环节:上游、中游、还是下游;在产业链的宽度中,你身处哪个细分市场;在产业链的厚度中,你身处哪种竞争地位。按照这个正向分析模型,确认公司的天时、地利、人和。产品经理的任务就是基于行业事实和公司事实,“发现”市场预期,进而以产品进行突围,达到或超过市场预期。

作为产品经理,最重要的是悟性。悟性是基于知识结构、实践经验的理性和感性的心有灵犀。对事实和数字非常崇拜,所有事实和现象都要量化、数据化,作为分析的基础和依据,理性到冷血无情;对愿景和直觉非常自信,对自己的产品充满热情和信念,感性到不可救药。

产品经理的悟性决定了一款产品的命运

联想不是同时代最优秀的PC商,但它的市场策略却让它的产品成为赢家;诺基亚有强大的技术和市场份额,最终被微软收购。诺基亚高管曾说道:“我们没有做错什么,可是我们却输了。”

太多的成功案例和失败案例,让我们知道一个残酷的事实:仅仅依靠认真、努力、聪明远远不够。

产品经理的素养是什么呢

很多人说沟通能力、协调本事、知识结构、实践经验、逻辑思维等等,以我看来这些都是产品经理必备的,而这些基本素养锤炼出两大杀手锏:平衡能力和感知能力。产品经理通常被认为是无授权的产品CEO,需要和不同职能的团队打交道。一件产品从无到有,从有到卖,从卖到不卖的过程,产品经理始终存在。

如果没有平衡能力,产品终将成为“木桶理论”的“短板效应”,沦为平庸或曲高和寡;如果没有感知能力,无授权的产品经理凭什么推动不同的团队工作?凭什么打动客户接受你的产品?因为我知道你的感受,我懂得你的痛苦和快乐。我和你不是对立,而是站在一起。

项目经理和产品经理经常被人拿来进行比较。两者的差异点在那里?我个人认为项目经理像一条直线,有明确的方向,输入和输出定义非常清晰;而产品经理则像一个圆,没有明确的方向,只有愿景和预期。

不同公司对产品经理的定义和期望不同,从而分配的资源和机会不一样,影响力也不太一样。 创业型公司需要知识结构非常完整的全能型产品经理,而成熟型公司需要专业性非常强的产品经理。无论选择哪种公司,无非是基于个人情况,对时间、空间、机会、风险的规划。

很多中小型公司都是老板充当产品经理的实际角色,即使公司设置了产品经理的职位,其职位充其量是履行产品经理的附属职能。我个人认为这种设置基于某些情况下,效果非常好。

对于市场明确,客户需求清晰的行业,那些规模不大或产品线单一的公司,由老板充当产品经理的角色可以有效地解决企业运营的几大弊端:1. 任务执行的路径变短;2. 资源调配更加集中高效;3. 团队合作比较紧密。

对于市场界定模糊,客户需求不明朗或变化不定的行业,那些规模较大或产品线比较复杂的公司,必须设置产品经理,并且充分授权,这样可以发挥产品经理的职能优势,以产品进行突围,获取市场认可,从而为公司盈利。

产品经理对产品的干预和影响

产品经理就是产品生命周期的管理者。如果产品有生命,那么产品同样有气质和灵魂。

产品基本分为四个阶段:策划提案阶段、研发实现阶段、上市销售阶段、退出市场阶段。

策划提案阶段:这决定了产品的基调和未来的摸样,如同每个人携带的基因。这个阶段需要进行市场调研、需求报告、竞品分析、SWOT、可行性分析、立项等等;

研发实现阶段:根据前面确立的项目,接下来整合相应资源把这个项目实现,由idea变成现实;

上市销售阶段:把研发出来的产品推向市场进行销售,这是检验前面策划提案阶段是否合理的终极手段;

退出市场阶段:产品正在或即将被市场抛弃,所以退出市场,并释放相应的资源投放到产品改善或新产品中,完成下一轮的自我修炼。

总之,产品管理应该是一个闭循环,可以通过自身调节让产品置于不败之地。

本文由MollyGe投稿发布,转载注明来源于人人都是产品经理,并保留本文链接

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评论( 4

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  1. 很赞同对产品经理悟性的说法!悟性对于产品经理的能力是一个高度概括的好词。同时作者对非IT行业的产品和产品经理的认识很到位,受益匪浅。但是我对于有些细节不是很赞同:
    1、平衡能力和感知能力
    首先,产品经理需要很全面的能力,而企业更看重的是PM是否拥有这种全面的能力,而不是能否平衡好各项能力,据作者所述,能力全面应该比较符合你的意思。
    再者,作者所描述的感知能力更像是上文所说的悟性,只不过从对产品的悟性转移到了对人的悟性。而此处用说服力和号召力可能好一些(原谅我概括能力不好)。
    2、公司的天时地利人和
    文中作者将产业链的长度(上中下游)、宽度(细分市场)和厚度(竞争地位)说成是公司的天时、地利、人和,我觉得这三者都是地利。首先天时是指我们自身无法决定的事情,如市场环境;再者人和一定是和人或者关系相关的,如消费者、客户关系。之前听一位老师讲佛法和企业战略就讲到,天时指的是市场需求、地利指的是渠道和平台、人和指的是客户关系,我觉得还是蛮有道理的。
    仅为个人意见

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      谢谢Jason. Zhang。
      您的问题让我思考更多。针对文中所提到的:
      1.平衡能力和感知能力。类似于“知己知彼”,基于所有事实,作出”此时此地”的最佳方案,以达到“彼时彼地”。就像人们常说的“在前进中妥协,在妥协中前进”。
      2.公司的天时、地利、人和。我在文中没有详细阐述,天时偏重于外部大环境,地利偏重于公司和外部大环境已经建立的关系,人和偏重于公司内部的实力和资源。

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      恩,很有道理。其实你所说的“在前进中妥协,在妥协中前进”和我说的意思差不多,但是你又向上跳了一个台阶。

  2. 支持博主幸福

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