深入客户体验

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主要讨论了最近几年兴起的CX,阐述了客户体验CX和传统的用户体验UX的不同点,对PM方面感兴趣的童鞋可以阅读和吸收,有借鉴意义

去年秋天,我为UX杂志写了一篇文章从用户体验(UX)到客户体验的变迁(CX)

简单的说,我解释了客户体验领域在过去的几年当中已经显著地上升的趋势,这归功于技术商品化,数字裂变和社交媒体。现在我想要更深入地来谈谈,对两个确立的领域的一些不同关键点进行解释。

区别一:范围

UX人员典型地聚焦于设计和开发的数字界面–如今这主要地体现在网站,桌面应用和移动应用。另外的,正如名称“UX”蕴含的,UX实践者典型地把和这些界面交互的人们称作“用户”。

正如之前反复说到的,CX人员几乎没有提及“用户”–他们称之为“客户”来代替。他们聚焦于客户的交互行为在整个客户之旅的每一个阶段:发现,评估,购买,访问,使用,获得支持,离开,和重新交易。CX实践者不仅对数字接触方面产生兴趣,也包括其他方面,像市场传播,产品包装,收银台,收据,推销员的面对面沟通,和客户服务的电话交流。

这也是为什么在Forrester Research,我们定义CX为客户对你的公司的交互感知。我们不仅讨论客户交互的某部分,而是讨论所有的方方面面。

区别二:教育和专业背景

UX人员典型地来自于三个主要背景:行为科学(我把这些领域区分为人种学,心理学,认知学),设计,或者技术。在这些领域的学位或专业经历预备了UX人员的任务,像决定什么类型的产品和服务是人们需要的,设计合适的交互,同时把他们带入生活。

这样的背景对客户体验的生涯也是非常有益的。毕竟,非数字的交互也需要被定义,设计和实现。然而,令人惊讶的,只有少量的CX人员能够称得上有UX背景。这可能是因为除了设计客户交互外,CX人员也应该参与我们亲切地称之为的客户体验管理。这转化为无数的任务,这总体上看来更像大量的组织变化管理,而不是传统UX工作中的所有事情的汇编。

变化管理需要以下两种品质中的一种:权威或影响力。因为大部分的客户体验人员没有掌控组织的权力–可能是因为在很长的一段时间内影响力是无如如何都是更有效的–大部分公司指定CX位置的候选人都是基于他们已经存在的内部关系,而不是根据血缘。

在Forrester的最近177位首席客户体验执行官数据分析中,我们发现55%都是内部雇佣的。而这些人员的大部分的共同背景中包括市场,运营,销售,服务,战略。从这个列表中显著消失的是?UX。

区别三:工具和方法论

如果你是一个UX杂志的长期读者,你可能不需要我进入UX工具的细节和方法论。你对这了如指掌。因此请让我聚焦于客户体验的工具和方法论吧。Forrester的CX成熟模型描述了六条原则,这是创建和维持高质量客户体验需要相应掌握的。

前三条原则有助于公司定义正确的客户体验–体验能够满足(甚至超出)客户的需求,同时能够支持商业和品牌。这些原则包括战略,客户理解,和设计。

战略:当商业人士谈到战略的时候,他们经常提到某种路线图或者计划。但CX战略所描述的是一个公司想要实现的体验。例如,假日旅馆定义CX战略为配合社交圈。它设置了创新性的旅馆体验的舞台,这是根植于旅馆的关键品牌要素(有目的的,囊括的,社交的,和熟悉的),以及那些客人想要进行的各种活动(吃,喝,放松,和娱乐)。社交圈战略的核心是:我们给与我们的客人灵活的选择,他们就能自给自足。这样他们不用离开旅馆就能获得他们所想要的,他们都能在旅馆内找到。

客户理解:一个公司的CX战略要有效执行,要根植于它是清晰而且精准的理解,包括它的客户群是谁,他们今天是怎样和公司互动的,以及他们明天想要以及需要从公司获得什么。CX人员有时采用研究方法论–比如人种学研究以及可用性学习–这在UX领域是非常熟悉的。另外,CX人员使用调查以及聚焦于征求客户反馈;深入分析和大数据;挖掘社交媒体,电话访问,邮件,以及交谈来确定客户观点;挖掘前线和后台员工的知识。

设计:这是相同的,习惯和问题-解决问题的过程,UX人员每天在他们的工作中所做的。这里,它仅是应用到更宽范围的客户交互。例如,梅奥门诊的泡沫芯和硬纸板的新型病人检查室原型,以及服务雇员生活|工作的重新设计客户服务中心的交互,蒙特利尔,挪威最大的保险公司。

再强调下,以上的三条原则帮助CX人员创建更合适的体验。原则中的第二部分帮助公司有效地管理这些体验。这些原则包括,度量,治理,和文化。

度量:CX人员使用三个类型的指标来确定业务影响的客户交互。首先,我们可以获得感知的指标:这些告诉公司他们的客户对于他们的交互的想法和感觉。然后,我们可以获得描述的指标:运营的细节告诉一个公司真正发生的事情。

例如,一个客户可能会认为他们是在坚持“永远”,描述性的指标表明,她真正坚持的只有两分钟半。一前一后地,这两项指标使CX人员能够设定CX质量的基准。最后,我们关注结果指标,它指示了客户想要做什么当作体验的结果,像再次购买或者推荐给朋友。总的来说,这三项指标使CX人员足够建立财务模型来知道什么是对的,什么是错的,什么样的可预期的商业利益,如果做出某项改进的话。

治理:我们典型地谈到两种类型CX治理:消极的和积极的。消极的治理包括,倾听客户谈论他们的问题,优先安排他们的问题,消除最大的影响,然后结束整个过程(告诉客户怎样做能够使得他们的生活更加美好)。积极的治理包括,确保CX问题不会首先发生。例如,FedEx雇员想要介绍一个新项目,过程,或技术,必须填一个表格来标记哪个触点是他们主动提出的计划可能产生的影响和怎样的。这有助于暴露问题给客户前,可能产生的一系列不可预知的行为。

文化:文化是关于驱动以客户为中心进入一个组织的DNA,有三个主要的杠杆来推动。第一个是雇佣。公司需要雇佣内在渴望服务客户的人员。当雇佣新的客户服务中心时候,美国运通不寻找客服中心或者金融服务经验,相代替地,它寻找来自于邮轮,零售商店,和餐馆的应聘者。第二个是社交化,相应的活动是诸如培训,讲故事,和典礼,通过他们来嘉奖以客户为中心的态度或行为。第三个是奖励。这包括非正式的奖励,像电影票和在公司会议上的认可。也包括正式的奖励,像奖金和基于CX指标的晋升。

总结

那么这对你来说意味着什么呢,亲爱的读者?我知道许多UX人员不在意CX。他们宁愿沉浸在最新技术的细节中,或处理字体和Photoshop快捷方式,或使他们自己处在从最新人种学研究成果中的成千上万的便利笺。好吧,事实上,没有比这更好了。(坦白地说,在这里许多时候我和你们站在一起)但也许,在某些地方,有些UX人员已经开始在寻找哪里不同。对于你,我想说:考虑下CX领域。你是一个很棒的配合。

关注更多的Kerry Forrester’s Customer Experience Forum East6.25-26在纽约。

转自:译言网

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  1. hahahahah1

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