都行业级重大创新了,用户为啥不买账?

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“修炼的意义在于让我们具备‘一叶知秋’洞悉本质的能力。”

这是一个几年前的案例,产品取得了行业级重大创新,起初抱着必将引爆市场的期望却失望而返的案例,最后在复盘这个案例时最让我们震惊的是在于失败的背后并非我们犯了什么我们不知道的错,而在于我们犯的仍然是一个产品设计的常识问题:以用户为中心

在此之前我已经经历或见证过很多个产品的“成功”、“失败”,在自以为自己已经对如何做一款“叫好又叫座”的产品的精髓烂熟于心的时候,现实却好好教育了自己什么叫做“最简单的往往是最困难的”,这好比08金融危机后金融精英们对于次贷危机背后常识性的风险的恍然大悟。

一、看上去很美的市场方案

故事的开始是一家全球顶尖的合作机构找到了我们,拿出了一个新的产品的策划方案,这是一款有关航班延误的保险产品(购买产品后,如果航班发生延误后保险公司即根据约定赔偿相应的金额)。

方案的主要内容摘要如下:

  • 市场规模10亿
  • 线上是主要销售渠道
  • 逆向选择及欺诈现象严重导致市场的供应商已基本全部退出(用户已知航班有很高概率会延误后有意购买产品,导致保险公司赔偿过多)

这部分传达的结论是市场有需求,但是由于存在痛点(欺诈导致的赔付率过高)而导致供给不足,换句话来说只要能解决痛点这块市场我们就能轻松拿下了。

而这款产品的主要特点如下:

  • 国内首款动态定价航延险产品。
  • 通过动态定价策略,实现随时间变化的“千人千面”的浮动费率,有效避免“主动薅羊毛”等道德风险,从而吸引优质风险,排斥劣质风险,帮助保险公司减亏。

这家机构在业内绝对是如雷贯耳,整个方案“看上去很美”,于是大家一拍即合,整个项目就热火朝天的干起来了。

作为互联网公司,我们发挥了我们的优势,流程设计、交互设计、系统整合确保整个操作流程极简,其中整个动态定价部分是根据用户输入的航班信息结合出发降落实时天气信息、历史航班延误信息实时计算得出,整个延误的赔付也是系统自动化完成,发生延误后无需用户发起理赔申请自动赔付到用户的支付钱包里,整个购买流程不可不谓是非常友好了。另外提炼出的卖点也确实足够我们很“自嗨”了。

都行业级重大创新了,用户为啥不买账?

二、实战复盘

发挥我们的敏捷优势,在多方协作的背景下,一个多月的时间里产品顺利上线了,首批提取了一批精准人群进行app的push营销。

结果转化漏斗数据出来后却让我们大跌眼镜远低于我们的预期(此后很长的一段时间里这款产品确实表现平平,但是在行业里其创新的理念还是得到了认可),其中整个购买转化环节中折损最严重的在于:“用户获取保额后-点击立即购买”环节。

(因为为了控制赔付风险,对于风险高的航班保额相对会低,风险低的航班保额会高,相当于是用价格杠杆来调节,所以需要先输入航班信息计算保额)

都行业级重大创新了,用户为啥不买账?

拿到数据后,迅速安排产品陈同学对整个推广过程进行了复盘,隐去敏感信息后如下:

1. 主要结论

1)用户临近出发才进行投保:90%投保成功用户集中在距离出发日期15天内。

2)用户感知延误风险才进行投保:91%投保成功用户起降机场存在降雨等非常规天气情况。

3)当前普遍最高保额较低,对用户吸引力有限:仅36%投保成功用户最高保额大于等于**元(**元指的是某行业龙头旅游网站在售卖机票时搭售的航延险产品的保额)。

注:说明潜在用户在输入航班信息后发现保额不达预期而流失的比例很大

2. 具体数据分析

1)从提前投保时间看:距离出发日期一周内投保占比72.7%;两周内占比18.2%;三周内占比9.1%。

2)从起降机场天气情况看:起降机场存在降雨情况占比91%。

3)从最高保额看:大于等于**元的情况占比36.4%;小于**元的情况占比63.6%。

3. 用户画像分析

基于以上数据对潜在用户群体做了一个模拟的用户画像分析,企图搞清楚两个问题:

1)我们应该主要“团结”的用户群体是哪个?

2)这个群体我们是否有优势可以拿下?

其中**元指的是某行业龙头旅游网站在售卖机票时搭售的航延险产品的保额。

都行业级重大创新了,用户为啥不买账?

基于复盘我们已经可以清晰的看到了,对我们而言真正值得切入的群体应该是:“未购买或少次购买过航延险相关产品-距离出发日期小于15天-保额大于**元(比竞品性价比高)”。

因为它的用户规模大、购买意愿强。但是这个却和产品本身的设计理念发生了冲突,因为对于这款产品来说保额大于**元(比竞品性价比高)意味着航班延误风险要低,但是航班延误风险低根据当前的动态定价算法会导致大概率上保额低于**元。

所以通过数据我们已经发现了问题所在,那么站在用户洞察的角度呢?

三、用户洞察

实际上航班延误险不是一个“纯粹”的保险产品,因为保险原理教导我们,保险可以承保的是“可保风险”,其中排第一的特征是“损失的随机性或偶然性”,也就是说对于投保的单独个体来说这个风险应该是不可预料的。

但实质上航班延误这个场景下,用户对于风险的发生概率是“有迹可循”的,简单的来说就是查询起降地天气情况,通过航旅纵横查询航班历史延误情况。所以这个产品的背后实际上是消费者和保险公司之间的一场“对赌”型博弈,与一般赌博不一样,双方并非存在很大的信息不对称,双方都可以掌握一定信息,而且双方的利益在本质上是对立的。

回头再去看这款产品的设计初衷:

通过动态定价策略,实现随时间变化的“千人千面”的浮动费率,有效避免“主动薅羊毛”等道德风险,从而吸引优质风险,排斥劣质风险,帮助保险公司减亏。

其实完全是站在保险公司“减亏”的立场上出发的,因为对于用户而言用用户故事描述这个产品的用户价值的话应该是这样的。

作为:乘坐飞机的用户

我想要:在知道航班有可能延误后,购买有足够获利空间的航班延误保险;

以便于:在航班延误后能得到补偿。

所以站在用户角度的话,这款产品应该是让用户有足够的幻想获得高额回报,彩票就是遵循这个逻辑的好产品,投入小,一旦中奖回报足够大,而中奖概率黑盒用户无章可循,甚至对大众而言趋利避害会有意在心理上放大自己会更幸运的错误认知。

要想打造一个即叫好又叫座的产品,“以用户为中心”绝对是第一条准则!

写在最后

古人说人生有三境界:

看山是山,看山不是山,看山还是山。

很多时候看山是山,是因为我们纸上谈兵,要么是事后归因,要么是我们上帝视角提前知道了许多背景、约束条件信息,而看山不是山则是因为“只缘身在此山中”,给你的信息太繁杂、抑或是被权威信息带偏了。

哪怕是很多行业精英、聪明绝顶的人仍然会犯这种错,比如08金融危机的背后的导火索次贷危机,只要展示给你的“象”足够复杂唬人,不同聪明层度的人会犯同样的错。

就好像《乔布斯传》里提到的一次乔布斯犯过的产品定位的错误:

“苹果公司2000年推出的Power Mac G4 Cube非常迷人,最终进入纽约现代艺术博物馆。G4 Cube并非虚有其表,其功能也很强大。但是,该产品并不成功。它已然被设计成一款高端台式电脑,但是乔布斯想要将其推向大众市场,就像他的几乎所有产品一样。

结果,Cube在两个市场的表现都不好。普通的专业人士并不追求在自己的桌上放一台宝石般的雕塑,而大众市场消费者宁可购买一款平淡无奇的台式机,也不愿花两倍的价钱买这款产品。”

看山还是山则是踩过坑、犯过错,这才能在“暮然回首”后才能真正明白“大道至简”。

当然对于我们俗人而言这样的三重境界会是一个不断循环的过程,走进一座山、走出一座山,每次都会重复发现“大道至简”,而修炼的本身则是让我们能达到“闻一知十”的境界,打破这种循环,具备“一叶知秋”洞悉本质的能力。

#专栏作家#

奇文天翔,微信公众账号:产品一二三,人人都是产品经理专栏作家。8年产品经理经验,曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品,当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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